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編者按：本文作者@七魚運營總監
什么樣的產品才是一款好產品？怎樣評價一名產品經理是否靠譜？
我個人認為“接地氣”應該算是最中肯的標準。
先做一下自我介紹。我從入職網易到現在，從一線產品策劃成長起來，今天跟大家分享也是希望大家能少踩一些我曾經踩過的坑。在我的職業生涯中，對我影響最大的是2013年開始負責的網易VIP郵箱業務，這期間我同時帶領了產品團隊和運營團隊，并且在我們業務模塊里也有客服和銷售團隊。在這個過程中，我對產品、運營和服務三者有了更深的體會，更深地理解了這三者的價值分別在哪里。
2015年，本著對這三種角色的理解，我加入了七魚云客服這個項目，對我來說是很大轉型和不小的挑戰，從做to C的產品轉型做了企業級產品，工作重心也轉向了運營方向。當我重新復盤之前的工作心得，“接地氣”是讓我收獲最大的部分，因此也促成了今天分享的主題。
互聯網是變幻莫測的行業，曾經大家耳熟能詳、紅極一時的產品現在很多都已經消失或者逐漸被人們遺忘。這會促使我們思考一個問題：什么叫成功的產品？
坦率地說，我自己也是踩著不少產品的尸體走過來的，一時的成功不代表永遠成功，做大是一種成功，小而美也是一種成功。從共性來講，我認為“接地氣”是“成功”的第一步。
我自己對“接地氣”有幾個標準：
有價值：為用戶帶來價值，比如娛樂，比如效率；
有實力：有核心競爭力，能在市場上立足；
有收益：讓團隊成員有合理的財務回報。
在有收益這一點上，我想特別展開說一下，很多產品人都非常有熱情和理想，也能收獲不錯的用戶口碑。但是如果長期沒有可預期的收入，是沒有辦法支持產品走得長遠。
那么一個產品成功的原因是什么？
無外乎是這么幾個因素：團隊、資源和戰略。也就是：正確的人在一起，做正確的事。
歸根結底，最重要的因素還是團隊，在種子輪、天使輪時，投資人投的就是團隊。所以，打造一個接地氣的產品首先要打造一個接地氣的團隊。團隊是對的，即便起點錯了，也總會跑到正確的路上。
以我們打造“七魚云客服”這個產品為例，我本人帶領過客服團隊，因此對客服管理者的角色和需求都有親身的體會，而網易又有電商、游戲、金融、通信工具等不同大小、不同行業的產品，成為我們需求最一手的來源。即便這樣，我們仍然招募了來自不同行業最資深的客服人員加入我們的團隊，他們既是七魚最直接的使用者，也是七魚的產品顧問，幫助產品快速迭代和成長。我覺得在組建“接地氣”團隊這件事上，七魚的第一步走得很穩。
（互聯網團隊架構）
互聯網團隊分工在演化，每一個角色和分工都會對產品起到重要的影響。但是，在真正的工作中，不同的角色往往會相互吐槽，尤其是產品和運營的同學。
產品和運營之間相互吐槽的邏輯是什么？最大的原因是兩者的工作方式間的差異。
（產品和運營工作方式的差異）
工作方式的差異，會造成理解上的障礙。
團隊中每一個角色都有成長軌跡，首先是產品經理這個角色。
先看看大部分產品經理的工作狀態吧：每天坐在辦公室里，從運營、客服那里收集一些需求，然后跟進開發做功能，不知不覺變成了一個“產品功能經理”。而作為產品經理，這個角色真正的價值是在于了解市場、了解用戶，把握需求和引領需求。
“產品功能經理”很像是在溫室的環境下，不接觸用戶，憑空YY需求。現在產品經理的職位異常火爆，相比技術來說門檻要低很多，我相信很快“產品功能經理”這個角色就會飽和，甚至下崗。
想做一個接地氣的產品經理，我的建議是不要把視角放在“我如何完成功能？” 而是要多問問“為什么要去做這個功能？不做這個功能有沒有替代的方案？如果不做，那會怎樣？”
在七魚云客服團隊，為了讓產品團隊更深入地了解用戶需求，我們有一個制度：產品團隊需要輪流在一線客服值班，接受客戶咨詢，和用戶聊天。同時，我們的產品經理也會跟著運營出去，跟用戶面對面地聊，去了解他們到底想要什么。
接下來講運營經理。
前陣子有個帖子在朋友圈流傳《你以為你是運營經理，其實你只是一個運行經理》，運營到底是干嘛的？一周發5篇微信文章？一天處理5條用戶反饋？如果毫無目的地在完成這些日常工作，不去思考背后的邏輯，那么真的只是一個運行經理。
運營是目的性很強的事。你要去理解你的運營目標是什么？商業邏輯是什么？做這件事最終能不能演化成我的銷量？就職業入門來說，可能運營是個比產品經理門檻更低的崗位，但是，隨著你的成長，所做的事情越來越有價值，大到市場策略、產品戰略等都在考驗你的運營能力。運營是要把產品的各個環節都串聯起來，要讓產品活起來。
關于客戶服務，在大部分的團隊里客服扮演的角色其實是救火隊員，用戶問了什么問題回答什么問題。但實際上客戶服務是非常有價值的事，用戶感知你的產品，第一反饋到的就是客服，客服能最先接觸到用戶需求。產品是有限的，用戶的感知和需求是無限的，客服所收到的所有信息都是用戶對產品的反饋，真正了解業務和產品的就是服務團隊，主動的服務往往能夠創造新的價值。七魚的客服團隊每天都會主動收集用戶的信息，匯總用戶需求，產生用戶報告，這是我們很重要的日常工作。
（用戶體驗要素圖）
用戶體驗要素是產品設計方面非常經典的理論，對我個人來說也是受益最多的方法論。戰略層是對一個產品來說最重要的底層，然而在實際工作中，常常變成了老板拍腦袋做決定，其他人做執行，最重要最慎重的事情，變成了最沒有人管的事情。
以七魚云客服為例，團隊的愿景是希望通過產品幫助企業解決現有的客服困難，小到幫助企業減少一個客服坐席，大到對整個客服生態產生影響。因此，七魚的slogan定為“七魚，改變客服”，團隊也會時刻提醒自己這一點。如果戰略層抽走了，上面就會全部倒塌，產品和運營在工作中永遠不要忘了戰略層，要經常讓自己的思路回歸戰略。
問一下自己：產品所在的細分市場，體量是大還是小，頻率怎樣。做產品最難戰勝的不是競爭對手，而是人們的觀念。舉個例子，在美國有禮服租賃產品，在中國也出現了類似的產品。但是，什么人有這樣的需求？一二線城市的白領女性參加派對、晚會，那么一共有多少人？一年有幾次？在美國有派對文化，但是在中國，大部分女孩還沒有這樣的觀念。無論從用戶體量還是時間體量上，這個市場在中國還需要太多的教育工作。
我之前做過一個優惠券的產品，最開始的時候會覺得優惠券就是為用戶提供的價值，然后當繼續挖掘，會發現用戶想要的不是優惠券，而是價格便宜。那我們看提供“便宜”這個價值的產品是什么？有9.9包郵；然后繼續看，除了價格還有一個價值叫“性價比”，提供這個價值的也有做的很好的產品 ，叫什么值得買。
對于產品價值方面，其實就要不停地挖，挖到用戶心里很深很深的地方，去思考到底在跟什么產品競爭。
我經常在科技媒體上看到新產品的創始人接受采訪，產品的理念很打動我，我就去下載。但是，最后發現產品不是那么回事，在使用產品的過程中怎么都覺得產品和創始人說的理念不一致。這里就是戰略對了，但是在落實戰略的時候出了問題。
現在的貓眼電影、阿里電影，看似和豆瓣電影都是在做賣電影票的事情，但其實大家在電影票這個事情的上下游做布局。電影票的上游是制作，下游是電影院，電影票僅僅是一個突破口。大家也可以想想自己的產品的上游和下游，未來都可能是你的競爭對手。
產品上線前最重要的兩件事：產品更新和用戶反饋。這是幫助產品迭代的最重要的兩件事。
產品更新大家都很熟悉，這里給大家分享一個通過用戶反饋進行營銷迭代的案例。俄羅斯一款LOMO相機Hogla，產品出現了漏光問題，但是有人非常喜歡這種漏光的效果，產品的營銷就把它包裝成了“感知不可預測的美好”，主打文藝人群，把產品的劣勢包裝成了優勢。在這期間，產品的功能完全沒有變，只是調整了營銷策略，改變了用戶對它的認知。這個例子提醒我們的是，可以從用戶對產品的反饋去迭代營銷策略。
關于運營這一塊，運營有四個核心要素：用戶、數據、渠道和內容。這里就不展開了。
跟大家分享一個運營要素分析表：他們是誰？他們的需求是什么？我們的運營目標是什么？渠道是什么？內容是什么？
重點講一下用戶和用戶需求。以七魚云客服為例，我們的典型用戶之一是高成長的創業企業。這些企業對客服系統需求是：
功能需求：能將客戶的多渠道信息整合到一個客服工作臺，需要工單系統、智能機器人等；
心理需求：控制客服人力成本；
想要：可以快速接入客服系統；
害怕：信息不安全，系統不穩定。
這些都會成為需求，為了滿足用戶的需求，達成我們的運營目標，就可以在渠道上有針對性的推廣我們的內容，以用戶為起點產生運營策略。
什么時候啟動運營工作？任何時候，越早越好！
七魚云客服這個產品在立項時，運營就開始進入團隊。在初期，我們的運營團隊做市場調研，全國各地去采訪客服和客服管理者，重新理解這個行業。我們了解到金融、電商等是客服需求龐大的行業，也了解到客服管理者在客服管理時存在哪些痛處，這樣也有利于培養我們的種子用戶，后來七魚開始測試，我們就邀請他們成為首批用戶。其實，就是讓運營和客服參與到產品的設計中，跟著產品一起去打磨和迭代。
最后，再次強調一下我個人對產品經理的理解：產品經理們一定要跑出去，去跟用戶聊天，去感知你的用戶，了解他們的需求。不要做“溫室里的產品經理”，成為一名“野生的產品經理”。
今天大概就講這么多，希望對大家有幫助。謝謝！
本文由人人都是產品經理的@七魚運營總監 原創發布雷鋒網(搜索“雷鋒網”公眾號關注)，未經許可，禁止轉載。
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