萬億市值背后，亞馬遜 CEO 貝佐斯的商業(yè)之道

雷鋒網(wǎng)按：9 月 4 日，隨著亞馬遜盤中股價(jià)上漲 2%，亞馬遜也成為了繼蘋果之后第二家市值超過 1 萬億美元的美國(guó)公司。雖然后來又迅速跌落萬億美元市值門檻，但是亞馬遜畢竟一度在市值上超過 1 萬億美元。當(dāng)然，在亞馬遜快速成長(zhǎng)的背后，離不開它的創(chuàng)始人兼 CEO Jeff Bezos。在亞馬遜市值破萬億之際，F(xiàn)orbes 對(duì)貝索斯進(jìn)行了專訪，雷鋒網(wǎng)對(duì)這篇專訪進(jìn)行了不改變?cè)獾木幾g。

不像美國(guó)的其他科技巨頭，亞馬遜沒有傳統(tǒng)的辦公園區(qū)。在全世界的575000名員工中，西雅圖大約有45000名員工和管理人員，他們遍布市中心和南湖聯(lián)盟附近的許多高層建筑。亞馬遜的“總部”默認(rèn)為杰夫·貝佐斯（創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官）碰巧所在的地方，恰好是現(xiàn)在的Day 1 Tower。它的名字源自貝佐斯一貫的格言：

相對(duì)而言，我們?nèi)匀惶幱诨ヂ?lián)網(wǎng)的“第一天”——順便說一句，亞馬遜現(xiàn)在才剛剛起步。

隨著銷售額、利潤(rùn)和股價(jià)的飛漲，過去三年，亞馬遜股價(jià)上漲了270%，過去的12個(gè)月里上漲了103%。亞馬遜的市值正在接近蘋果，成為世界上最有價(jià)值的公司。貝佐斯的個(gè)人凈資產(chǎn)接近1600億美元，在這個(gè)過程中，貝佐斯成為了世界上最富有的人。

盡管如此，貝佐斯在談?wù)搧嗰R遜時(shí)，卻認(rèn)為它只是一家剛剛結(jié)束了A輪融資的初創(chuàng)公司而已。“出于所有實(shí)際目的，市場(chǎng)規(guī)模是不受限制的，”貝佐斯說，他卷起的袖子，露出了類似大力水手的前臂，這是重量訓(xùn)練的結(jié)果，為這位54歲的老人帶來了勃勃生機(jī)。他的成功理論來自于各種“super-lucky”的因素：零售市場(chǎng)，亞馬遜最初的獵場(chǎng)，是“數(shù)萬億”的規(guī)模，他說，亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（AWS）開創(chuàng)的云市場(chǎng)也是如此。“不同的行業(yè)市場(chǎng)是有限的，”這位今年公司收入應(yīng)該達(dá)到2100億美元的人補(bǔ)充道。“但我們卻沒有這個(gè)問題。”

如果杰夫·貝佐斯已經(jīng)是世界上最令人恐懼的商人，那么他“不受約束”的發(fā)展前景應(yīng)該讓每個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖保持清醒。是的，他冷酷無情，擅長(zhǎng)持久戰(zhàn)，但是貝佐斯在過去幾年里表現(xiàn)出來的最大力量是他有能力大規(guī)模地將亞馬遜轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)相鄰的企業(yè)。這是可以量化的：福布斯對(duì)創(chuàng)新型公司進(jìn)行了八年的排名，最近我們與三位管理學(xué)教授合作，試圖確定最具創(chuàng)新精神的商業(yè)領(lǐng)袖。四管齊下的方法，包括公眾聲譽(yù)和影響、價(jià)值創(chuàng)造和投資者分配給首席執(zhí)行官的溢價(jià)，貝佐斯位居榜首。

“杰夫·貝佐斯所做的和可能要做的，也許是我見過的最了不起的成就，”沃倫·巴菲特在去年開誠(chéng)布公地告訴我，在他近八十年的市場(chǎng)觀察中最令人印象深刻的商業(yè)巨子就是貝佐斯。“因?yàn)樗邮至藘蓚€(gè)非常重要的行業(yè)，同時(shí)，在競(jìng)爭(zhēng)者的眼皮底下，他成為了領(lǐng)導(dǎo)者，正在重新定義它們，并在大企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)中取得成功。”

雖然貝佐斯和巴菲特指的是零售和云服務(wù)，貝佐斯實(shí)際上在其他方面也沒有更多的限制。首先，多虧了AWS，這家以強(qiáng)調(diào)增長(zhǎng)而非盈利而著稱的公司終于吐出了數(shù)十億美元，而且貝佐斯擁有市場(chǎng)信譽(yù)，可以以任何他想要的方式再投資。第二，亞馬遜需要增長(zhǎng)的點(diǎn)實(shí)際上確實(shí)需要發(fā)展。最后，通過主導(dǎo)零售和數(shù)字商業(yè)服務(wù)，這兩種服務(wù)幾乎觸及到其他所有行業(yè)，他現(xiàn)在可以進(jìn)入他發(fā)現(xiàn)附加值的幾乎任何鄰近行業(yè)。他正在至少有在四個(gè)市場(chǎng)（醫(yī)療、娛樂、消費(fèi)電子和廣告）中扮演數(shù)十億的角色，這些市場(chǎng)的公司對(duì)亞馬遜無法構(gòu)成威脅。這四者中的每一家公司都不可能與擁有“萬億市值”的貝佐斯抗衡。

在第一個(gè)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，當(dāng)他的先驅(qū)同仁們擁護(hù)并普及“open kimono”時(shí)，他一直把隱匿視為一種資產(chǎn)，掩蓋大筆支出，并假裝對(duì)新興的寵兒不感興趣。隨著貝佐斯的公眾形象不斷擴(kuò)大，公眾言論和采訪（盡管他擁有《華盛頓郵報(bào)》）變得越來越少。貝佐斯拒絕討論唐納德·特朗普，唐納德·特朗普一直對(duì)他和Twitter上的《郵報(bào)》進(jìn)行抨擊，但是他清楚地明白自己背后有一個(gè)目標(biāo)。當(dāng)被問及作為一家占優(yōu)勢(shì)的廣告公司的負(fù)責(zé)人，他是否從Facebook去年的遭遇中吸取了教訓(xùn)時(shí)，他的回答是簡(jiǎn)潔的、政客般的、不可思議的。”不，”，他停頓了幾秒鐘，強(qiáng)調(diào)他不會(huì)去走Facebook的老路。“我從來沒有真正想到過亞馬遜會(huì)這樣，”這位像其他公司一樣以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的CEO在回到演講之前說。當(dāng)它被認(rèn)為至少是一種工具時(shí)，貝佐斯很快就提出：“許多工具中的一種。”

然而，在早上，他和《福布斯》雜志一起概述了他是如何引導(dǎo)創(chuàng)新，并選擇在哪里擴(kuò)張，如何完成亞馬遜未來的路線圖。考慮到亞馬遜的體量，它會(huì)垂直和水平擴(kuò)張，每個(gè)方向都會(huì)造成競(jìng)爭(zhēng)。甚至五年前，貝佐斯似乎還滿足于把所有的東西都賣給每個(gè)人，成為零售商和批發(fā)商所認(rèn)為的禍根。但這位大師級(jí)的創(chuàng)新藝術(shù)家現(xiàn)在擁有終極調(diào)色板：他可以選擇的任何行業(yè)。

對(duì)于這個(gè)沒有約束的時(shí)代，亞馬遜最重要的詞是“是”。貝佐斯正確地解釋了傳統(tǒng)的企業(yè)等級(jí)制度：“比方說，一個(gè)初級(jí)主管提出了一個(gè)他們想嘗試的新想法。他們必須說服自己的老板、老板的老板、老板的老板等等——任何“不”都可以扼殺整個(gè)想法。“這就是為什么敏捷的初創(chuàng)公司可以如此輕易地屠殺那些大公司：即使前面有19個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資家說不，如果第20個(gè)說可以，那就能開展起極具競(jìng)爭(zhēng)了的業(yè)務(wù)。

因此，貝佐斯圍繞著他所謂的“多條通往‘是’的路徑”，尤其是關(guān)于“雙向門”：經(jīng)常基于增量改進(jìn)的決策，如果它們被證明是不明智的，則可以被逆轉(zhuǎn)。數(shù)百名高管可以為一個(gè)理念開綠燈，員工可以在內(nèi)部進(jìn)行采購(gòu)。他知道，而且我們知道，沒有失敗，你就不能發(fā)明或試驗(yàn)，”杰夫·威爾克說，他是貝佐斯公司的中尉，負(fù)責(zé)亞馬遜的消費(fèi)和零售業(yè)務(wù)。事實(shí)上，我們希望它們遍布各地。杰夫不需要審查這些。我不也需要回顧這些。”

但是對(duì)于改變公司方向的更大的想法和發(fā)展方向，也就是“單向門”，貝佐斯為自己扮演“首席減速主管”而感到自豪。他在尋找三件事。第一，獨(dú)創(chuàng)性。我們必須有一個(gè)新的想法。他說：“這不可能是‘我也一樣’。”第二，規(guī)模。我們天生就擁有了一些隨著時(shí)間推移而建立起來的大型企業(yè)，我們不能把精力投入到一些事情上，如果這些事情奏效，它仍然會(huì)很小。最后，一個(gè)硅谷值得的投資回報(bào)率。即使是市值相當(dāng)?shù)拇螅脖仨氂辛己玫馁Y本回報(bào)率。

貝佐斯說：

最終想法，來自兩個(gè)模型之一。或者回顧一下客戶的需求，比如我們已經(jīng)注意到人們以某種方式行動(dòng)，所以讓我們?cè)囍卯a(chǎn)品來服務(wù)他們。或者向前看，我們知道如何做一些有價(jià)值的事情，所以我們?nèi)フ铱蛻簟?/span>

亞馬遜的成功源于后者居上。貝佐斯原本是個(gè)小眾玩家，現(xiàn)在可以輕松地專注于成為世界電子書店，工藝品的Etsy，鞋類的Zappos（現(xiàn)在為亞馬遜擁有）。但在精通書籍銷售時(shí)，貝佐斯發(fā)現(xiàn)他可以使用這些工具——從庫存管理到推薦引擎——在相鄰領(lǐng)域變動(dòng)：首先進(jìn)入音樂和DVD，然后進(jìn)入玩具和電子產(chǎn)品，然后是幾乎任何可以零售的東西。他又一次大膽地（并成功地）利用這些知識(shí)，在萬神殿中，像山姆·沃爾頓、艾倫·蒙哥馬利·沃德和西爾斯·羅巴克那樣，把亞馬遜作為獨(dú)立賣家的平臺(tái)，這些賣家以前是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，現(xiàn)在卻支持他。

這就是故事應(yīng)該結(jié)束的地方。但是作為西方世界占統(tǒng)治地位的在線零售商，亞馬遜也在解決大量的技術(shù)和后勤問題，而且貝佐斯并不認(rèn)為這些只是對(duì)核心業(yè)務(wù)具有增值作用，而是把它們看成是自己的業(yè)務(wù)。對(duì)兼職開發(fā)人員的內(nèi)部需求導(dǎo)致了Mechanical Turk，這是世界上第一個(gè)眾包市場(chǎng)。建立一個(gè)高效交付基礎(chǔ)設(shè)施幫助了亞馬遜服務(wù)的實(shí)現(xiàn)，并且Amazon Pay在每次交易中都能賺到錢。最重要的是，隨著亞馬遜開始構(gòu)建在云中存儲(chǔ)數(shù)據(jù)，貝佐斯發(fā)現(xiàn)其他企業(yè)可能也想在云中存儲(chǔ)數(shù)據(jù)。就在2017，AWS有175億美元的收入進(jìn)賬。

甚至那些客戶驅(qū)動(dòng)的概念也創(chuàng)造了基于技術(shù)的紅利。回到2007，以Kindle閱讀器為例，亞馬遜第一次涉足硬件領(lǐng)域。來自AleldSulk的威爾克記得對(duì)董事會(huì)提出抗議。他大聲說：“我不同意。我想我們很可能會(huì)錯(cuò)過計(jì)劃的交貨日期。收益率太低了。我們會(huì)減產(chǎn)。我們會(huì)讓顧客失望。硬件很難。我們是一家軟件公司。”

杰夫說，“嗯，我愿意承認(rèn)所有后果，我仍然認(rèn)為公司的正確愿景是真正擅長(zhǎng)設(shè)計(jì)硬件，所以我們需要開始學(xué)習(xí)。”他們做到了。Kindle是亞馬遜的文藝產(chǎn)品，這既是因?yàn)橛布耐黄疲惨驗(yàn)樗匪莸焦驹缙诘馁u書主業(yè)。但它并沒有改變公司，但其他硬件故障，如災(zāi)難性的智能手機(jī)問題，緊隨其后。但貝佐斯的決定最終也導(dǎo)致了亞馬遜Echo智能音箱的出現(xiàn)，真正改變了一個(gè)行業(yè)。

“我們今天有很多硬件產(chǎn)品，但那時(shí)我們沒有這些技術(shù)，”貝佐斯笑著說。你必須要有耐心。這不是一個(gè)學(xué)習(xí)技能的時(shí)間。換言之，如果你學(xué)習(xí)亞馬遜目前正在學(xué)習(xí)的技能，你將會(huì)對(duì)它即將銷售的產(chǎn)品有一個(gè)公正的概念。

現(xiàn)在貝佐斯正在學(xué)習(xí)醫(yī)療保健。這是美國(guó)最大的行業(yè)，占GDP的18%，也是最低效的行業(yè)之一。去年，貝佐斯與巴菲特和摩根大通首席執(zhí)行官杰米·戴蒙一起宣布，他們的三家公司將共同努力，聘請(qǐng)知名的CEO阿圖爾·加萬德領(lǐng)導(dǎo)一項(xiàng)非營(yíng)利性活動(dòng)，以更低的成本為自己的員工提供更好的醫(yī)療服務(wù)，目的是建立一個(gè)可復(fù)制的模型。這不是小事：那三家公司雇傭了120萬名員工。包括他們的家屬，就像在俄勒岡或康涅狄格的每個(gè)人做一個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目一樣。

貝佐斯堅(jiān)守亞馬遜的愿景。這是一個(gè)非營(yíng)利性的倡議，正如你們所知道的。這是非常不同的，”在一個(gè)完整的問題被問及之前，他插嘴說。

但即使他們真的在地球上航行，貝佐斯贏了，因?yàn)閬嗰R遜的技能精湛，約占國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的五分之一。貝佐斯說，盡管巴菲特和戴蒙取得的任何突破“仍將在非營(yíng)利實(shí)體內(nèi)部”，但“每家公司都可以采取自己的行動(dòng)”。貝佐斯已經(jīng)開始了。六月，亞馬遜同意支付10億美元給PillPack，一家提供預(yù)先包裝的日常處方信封的公司。Amazon擅長(zhǎng)的是：實(shí)現(xiàn)、定制和可靠性。這是醫(yī)療保健領(lǐng)域邁出的一步。

貝佐斯也在廣告學(xué)校上學(xué)。亞馬遜最近的季度業(yè)績(jī)顯示出驚人的數(shù)字：亞馬遜今年的廣告收入將超過80億美元，大約是去年總收入的兩倍。為什么不呢？Google可能知道你對(duì)購(gòu)買什么感興趣，F(xiàn)acebook可能能夠推斷出你傾向于購(gòu)買什么，但是亞馬遜知道你實(shí)際購(gòu)買了什么，或者甚至知道你是否表現(xiàn)出購(gòu)買的意圖。

這引發(fā)了各種各樣的問題。貝佐斯滔滔不絕地談?wù)撝约簩?duì)消費(fèi)者的癡迷，但是很少有客戶想成為更多廣告的目標(biāo)。貝佐斯說，亞馬遜與客戶建立的信任將確保公司不會(huì)越界，反過來，客戶也會(huì)給他帶來懷疑的好處。“這是非常有價(jià)值的，所以你永遠(yuǎn)不會(huì)做任何事情來危害它。”他說。如果貝佐斯能夠做到這一點(diǎn)，那么很容易想到Facebook和Google的廣告“雙頭壟斷”將迎來第三個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

當(dāng)你在西雅圖的高層建筑中漫步時(shí)，亞馬遜街區(qū)最有趣的建筑物就是從Day 1 Tower的底部伸出的食品店。亞馬遜去年130億美元的Whole Food只是亞馬遜第二大最有趣的雜貨項(xiàng)目；第一項(xiàng)是Amazon Go，這是一項(xiàng)在1月份開始的購(gòu)買實(shí)驗(yàn)。

去食品店，可能是在亞馬遜最亞馬遜的事情。貝佐斯一直強(qiáng)調(diào)節(jié)儉，這是他的員工（和一些西雅圖居民和游客）為他們的午餐購(gòu)物，從Amazon購(gòu)買，這樣做還提供了大量的數(shù)據(jù)來提升數(shù)據(jù)。更重要的是，GO展示了當(dāng)亞馬遜無數(shù)業(yè)務(wù)的不同方面聚集在一起時(shí)會(huì)發(fā)生的事情。Go包含各類知識(shí)；Amazon日益復(fù)雜的算法和硬件，以人工智能、攝像頭和傳感器技術(shù)的形式，結(jié)合起來，完成購(gòu)買行為；再到亞馬遜支付，無縫地完成購(gòu)物體驗(yàn)。在外出的路上隨手抓取一杯巧克力牛奶感覺像是在商店里偷竊，無需結(jié)賬，沒有掃描，沒有刷卡。如果醫(yī)療保健和廣告在亞馬遜上結(jié)合起來，那么Go將亞馬遜的所有部分整合在一起時(shí)又會(huì)有怎樣的變化啊。

這一切的最重要的方面是Prime會(huì)員制。它的核心是一種營(yíng)銷工具，一種鼓勵(lì)購(gòu)買和產(chǎn)生訂閱收入（2017年估計(jì)為100億美元）的方式，類似于Costco和BJ的批發(fā)銷售等倉儲(chǔ)俱樂部。但隨著它的發(fā)展，它被帶進(jìn)一個(gè)讓1億多名用戶享受特權(quán)和特權(quán)的方式。這些福利創(chuàng)造了無盡的新的鄰接和業(yè)務(wù)線。Prime解釋了為什么亞馬遜已經(jīng)開始挑戰(zhàn)Netflix，并預(yù)計(jì)今年將花費(fèi)50億美元用于視頻項(xiàng)目，其中包括廣受吹捧的“了不起的梅塞爾夫人”。在短短的三年里，“Prime Day”——一年中只有36個(gè)小時(shí)的專為會(huì)員特價(jià)活動(dòng)，參加者今年七月在一億多件商品上花費(fèi)了數(shù)十億美元——已經(jīng)成為一個(gè)購(gòu)物假日，其狂熱程度僅次于黑色星期五和數(shù)碼星期一。Amazon的攪局讓外部零售商為亞馬遜付出更多的代價(jià)。

Prime也支持亞馬遜的戰(zhàn)略。Prime的同日送貨和取貨需要更多的物理灘頭陣地，這反過來又幫助確保了亞馬遜向所有領(lǐng)域擴(kuò)張不是毫無道理的，比如食品，這種不符合亞馬遜經(jīng)典模式的易腐產(chǎn)品。做了多年的書店殺手，該公司現(xiàn)在在11個(gè)州有16個(gè)永久亞馬遜圖書館。亞馬遜最近在西雅圖開設(shè)了第二家公司。貝佐斯說：“他們必須有一些特別的新東西。如果你關(guān)注我們的實(shí)體店戰(zhàn)略，那就是你所看到的。”

簡(jiǎn)而言之，Prime已成為亞馬遜的中樞神經(jīng)系統(tǒng)，連接公司的所有內(nèi)容 - 并為亞馬遜提供了拓展新市場(chǎng)的途徑，同時(shí)也榨取了其核心零售業(yè)務(wù) - 而不是真正屬于自己的東西。 “它不能成為一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，因?yàn)樗耆c我們的消費(fèi)者產(chǎn)品聯(lián)系在一起，”貝佐斯說。

同樣，正如Go，人工智能將越來越多地連接以前看似不同的產(chǎn)品線，從云到零售。 以非常成功的Echo為例，它提出了Jeff Wilke關(guān)于亞馬遜的存在問題 - 它是硬件還是軟件公司？ - 模仿。 它是由AI驅(qū)動(dòng)的軟件提供的有效硬件，可以推動(dòng)亞馬遜的零售銷售，利用亞馬遜的內(nèi)容等等。 “對(duì)于機(jī)器學(xué)習(xí)而言，與其他許多技術(shù)相比，最有趣的事情就是它的水平程度，”貝佐斯說。 “沒有一種類型的企業(yè)或政府，或者其他任何東西，實(shí)際上都無法改善自己。”

亞馬遜內(nèi)部人士繼續(xù)說，即使是被大肆宣傳的“HQ2”第二次總部也將在年底前完成，這說明了亞馬遜的橫向發(fā)展前景。（福布斯打賭華盛頓特區(qū)，貝索斯已經(jīng)擁有一個(gè)基地，擁有人才，物流和有影響力的人;通過將弗吉尼亞州和馬里蘭州的郊區(qū)以及哥倫比亞特區(qū)列入短名單，貝索斯也可以游走于三個(gè)政府之間獲得最好的利益。）貝佐斯說，地區(qū)差異越來越對(duì)亞馬遜變得無關(guān)緊要。當(dāng)不同的團(tuán)隊(duì)需要共同合作時(shí)，“你想要的是那兩個(gè)團(tuán)體不需經(jīng)常開會(huì)并制定未來的路線圖。” 他補(bǔ)充道：“如果你組織得當(dāng)，人們不必在同一棟樓或同一個(gè)城市甚至同一時(shí)區(qū)，因?yàn)槟憧梢园凑章肪€圖工作。”

毫無疑問，貝佐斯工作的路線圖是“幾乎全部”，委托日常業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。 長(zhǎng)期思維一直是亞馬遜的標(biāo)志，而AWS的現(xiàn)金龍頭使他能夠以接近零的利潤(rùn)率和無懈可擊的效率繼續(xù)經(jīng)營(yíng)零售巨頭，并投資于遙遠(yuǎn)的地區(qū)。 “我很少被拉到今天，”貝索斯說。 “我將在未來兩三年內(nèi)開始工作，而我的大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都有相同的觀念。”

“朋友們?cè)诩径仁找婀嬷笙蛭冶硎咀ＹR并說，'干得好，季度很好'，我會(huì)說，'謝謝你，但這個(gè)季度已經(jīng)在三年前出爐了。' 我正在預(yù)測(cè)一個(gè)會(huì)在2021年發(fā)生的季度。“

正是這種心態(tài)讓數(shù)十個(gè)行業(yè)的公司感到害怕。 “我想出了一些想法。我們可以坐在這里有一個(gè)想法，我可以在一小時(shí)內(nèi)用100個(gè)想法寫滿這個(gè)白板，”貝索斯說。 “如果我有一個(gè)星期沒有頭腦風(fēng)暴會(huì)議，我會(huì)向我的辦公室抱怨，比如'來吧，伙計(jì)們，幫幫我吧。'

“美國(guó)的企業(yè)們，請(qǐng)注意 - 要么創(chuàng)新，要么貝佐斯會(huì)替你做。

Via forbes，雷鋒網(wǎng)編譯。

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