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2019年12月23日，企業微信正式推出3.0版本，包括直加微信好友、客戶朋友圈打通、擴展外部百人群等新功能，意味著企業微信和個人微信正式互通。
當時，這條消息在私域流量圈里炸開了鍋。有人甚至把微信的好友列表比喻成一個水池，而企業微信就是那條攪動池水的魚。從2020年起，水大魚大的日子開始了。
作為一個曾經在騰訊超過8年，并且負責過微信首個支付場景業務的童彤，十分篤定這件事情的意義。
早在2019年年中，這條消息還未正式對外公布前，騰銀財智的團隊就開始鉆研開發相關產品，當時他們所選擇的方向是面向金融機構的SCRM。
如果把企業微信理解為像電一樣的基礎設施，光有電是顯然不夠的，在基礎設施基礎上開發不同的工具/產品，比如電燈泡，甚至是全屋電器智能定制，這樣基礎設施才可以用起來，SCRM就是基于企微所生長出來的一個新工具。
所謂SCRM（Social+CRM），即社交化客戶關系管理系統，把銷售在獲取線索、客戶跟進、成交轉化、售后服務全環節所需的工具、或者說把數字化基礎設施都搭建好。
就好比開商店，SCRM的角色則就是一站式服務商，幫你把整個開商店過程中所需的選址、貨架擺放都搭建好，店主只需要負責跟客戶溝通、收銀和做結算。
企微與微信的打通后的幾個月里，市場出現一大批基于企微開發的SCRM廠商，來重塑企業客群經營模式。微盛、探馬、塵鋒信息等都在這個時期在市場中冒頭。
不過，與面向多行業的SCRM廠商不同，騰銀一開始選擇了專注在金融業，專門為金融機構客戶打造一款SCRM。
這幾年，不論是何種體量的金融機構，都在面臨幾重壓力。外部獲客上，隨著流量紅利、人口紅利的逐漸消失，不少金融機構已經明顯感受到要新增客戶變得愈加困難，同時，獲客成本也日益高漲；內部管理上，即便有了不少的存量客戶，但仍面臨難以喚醒、轉化、留存的情況。
企微SCRM在2019年的出現，對金融企業盤活既有存量是一場“及時雨”。然而童彤在這市場摸索將近4年，跟非常多分支行、一線聊，結果發現：行業大部分機構已經把企微渠道搭建了起來，但許多金融機構仍然用不起來，其中有兩大挑戰，一個來自于一線銷售，一個來自于機構總部本身。
總體而言，機構的一線銷售處在一個極度矛盾的世界里。
一方面，一線因為時代的改變而變忙了。這個時代要求一線客戶經理學會社群等方式，經營存量，提升業績。但實際上，這個過程又出現許多問題。
第一，行內分配的客戶量是實際能管理的5-40倍，所以一線客戶經理很難對所有的客戶進行一個全面的管理。
在銀行客戶經營面臨的問題上，波士頓咨詢公司董事總經理陳本強分享了一個案例。一年半以前，他們幫助一家國有大行做咨詢項目。在前期調研時，他陪著項目組的同事分別去市區、近郊、遠郊的三個網點待了三天，訪談行長、副行長、客戶經理等各類工作者。
“我們當時訪談一位工作5年的客戶經理，問他大概管理多少個客戶？他說大概是800~1000個。然后我問，你有效管理的客戶有多少？他回答一個月大概200個。”陳本強說，這個數字讓他感到十分詫異，有效管戶數竟然只有五分之一，而剩下管理不到的客戶就只靠運氣，能有幾個就是幾個。
第二，長周期經營下，所需的能力和所花的時間在成倍增加。“原本經營客戶就是，我有好的商品問你買不買就行了，現在需要做全生命周期經營，長期提升客戶粘性，那就變成了一個長周期經營，對于單一客戶的經營輪次和交互次數也大大上升了。”童彤說。
第三，千人千面之下客戶銷售策略的匹配問題。“原來只需要跟客戶推銷產品，只需要搞清楚商品即可，但現在則需要洞察客戶、理解客戶，還要基于客戶需求匹配最好的經營策略，而且成交也不是當時當刻發生的，可能要在多輪之后成交，是延時的”童彤說。
種種問題指向，一線銷售的確需要有賦能。但另一方面，一線銷售又在猶豫使用能對客戶進行更高效運營的企業微信。
“有了微信，為什么還有要用企微？”
“企微看不到朋友圈，形成不了私人關系。”
“平常已經很忙了，我沒空學習使用一個新的渠道。”
過去3年，童彤帶領團隊調研許多機構分支行的一線，這些話大概出現過無數次。這都在反映一個問題，在面對一個擁有巨大紅利的工具面前，許多人卻選擇了懷疑，這是為何？
后來童彤總結，一線銷售之所以不愿意用的原因，有幾點：
第一，因為合規監管要求，所以一線客戶經理覺得不自由，不愿意用企業微信。“大部分一線客戶經理對于企微的第一印象是，是會開會話存檔的東西，我跟他們說，企微確實開了會話內容存檔，因為這是一個機構去經營渠道的必然前置條件。”童彤說。
第二，企微看不到朋友圈，客戶經理會認為和客戶之間的關系不夠私人化。實際上，每個人都會有所感覺，一旦是有一個人通過企業微信給你發消息，你自然就會增加一絲防備，設想對方是不是又要來營銷了。
第三，當一線客戶經理的關系被機構化后，會產生個人資源被剝奪的心理。這明明是一線銷售自己打下來的客戶，結果企微用起來之后，就變成機構客戶，一線銷售自然會有顧慮。
“那讓一線舍棄了這么多東西，那總得有所得吧。”童彤說道。要想真正讓一線愿意用企微，就必須真正讓一線能借助企微以及SCRM提升效率、產能。
然而，市面上大部分SCRM雖然讓一線的客戶社交渠道運營效率有所提升，但童彤認為，仍不夠徹底，其原因是目前大部分SCRM廠商基本都是橫跨多個行業，只是將社交運營的數字化基礎設施都搭建好了，還未做到真正的深度賦能。
而這也是騰銀財智一開始放棄廣撒網鋪行業，選擇聚焦在金融行業的原因。只有深耕，才可能把事情做透，才能真正為行業帶來價值。
在童彤看來，一線缺的是一個“外腦”和“神經系統”。大腦首先主要提供一線銷售經驗，比如，從客戶初次接觸到客戶成交每一步，知道用什么樣的策略分布進行跟進，不同階段不同類型的客戶，如何匹配不同渠道才能達到更高效的結果等。
其次幫銷售更好做決策，比如判斷哪些客戶需要跟進？這個客戶能不能成交？值得投入多少成本？讓銷售能把更多的時間放到最重要的客戶身上。
“神經系統”則是將大腦的指令快速的傳遞給一線執行，并實時把一線的執行結果，成敗原因回收回來，并且數字化，結構化的達到回收的效果。
一旦銷售有了這個外腦和神經系統，就好比從騎馬到開汽車，觸達客戶效率、成交率可以極大提升。而這也是騰銀財智在系統工具上所升級的方向，不過除做好系統外，在2021年底，童彤又開始重新思考，企微的出現，除了新增了一個渠道意外，到底能對金融行業的業務經營產生了哪些改變？
對金融機構來說，企微渠道經營價值究竟在哪?
“我們認為企微的出現，最大價值是在可以革新機構的總部經營模式。”
所謂的經營模式是指，原來許多機構的業務，大部分都是靠一線客戶經理的朋友、親戚等熟人關系獲客，客戶經營能力都是在一線手上，一線客戶經理的銷售技巧、銷售情況，機構很難掌握。
而企微的出現，則讓機構有機會掌握到一線客戶經理手中的各類數據。比如說，分析不同銷售都是如何搞定客戶的，為何有的銷售能成單，而有的卻失敗了。
當這些運營數據能被收集，金融機構則有機會搭建中臺，把客戶經理的能力進行結構化變成平臺的能力體系，賦予給更多的一線，金融機構整體的經營能力也就將大幅提升。
不過，要用好企微，做好社交客戶經營，光有一個好用的工具、系統并不夠。
對金融機構而言，這是一場涉及到從頂層設計再到落地執行，從工具再到組織的一場全面變革。比如，金融機構如何從頂層設計上安排渠道，使得各個渠道之間不沖突、有效的協同，以及可以發生更高效率；又比如，客戶經營能力從一線上升到總部中臺后，如何設計新的組織架構、人員配置等等。
這些顯然是超過了單純的系統廠商的能力范疇，但這又是關乎這場變革成敗的關鍵環節。
早在2012年，Facebook在全球已經9.9億用戶，Twitter有5個億用戶，這也說明客戶在社交渠道的整體時間已經很長，心智影響速率快。但翻閱2015年出版的《Bank3.0》這本書時發現，仍然只有27%的核心機構，選擇了把它作為主要的宣傳路徑。
書中給出了四個原因：第一高層缺乏認知；第二缺乏以社交媒體為中心的清晰且合理的戰略；第三缺乏社交媒體經驗；第四企業內部缺少勝任的員工。
為真正幫助客戶實現轉型，騰銀財智從系統提供的商圈中向外邁了一步，在內部成立了一個很有意思的組織——騰銀π學院。
這不是一個商業化機構，其目的也不是為盈利，而其主要就是去研究行業在經營變革過程中的業務規劃、底層規律、主要難點、流程重構等等，然后將機構所有研究成果總結了一套解決方案——π Solution。
這是有別于騰銀財智過去SCRM的一套全新的解決方案。童彤對雷峰網(公眾號：雷峰網)表示，在這個解決方案中，騰銀財智從業務體系的規劃，跟行內的業務和系統體系的個性化融合，到解決方案的實施，再到運營落地，以私域為核心渠道，搭建客戶經營前中臺需要的核心能力，并推動供應鏈的持續優化，使得銀行總部具備私域客戶經營能力和數字化零售經營能力。騰銀一直走在前沿，來貢獻對這個行業的最新思考，以及最新實戰能力。
“我們不再像過去一樣，只是給客戶去交付一套系統。我們希望的是能不斷給客戶我們對這個行業的新認知，以及交付更多的業績結果，這是我們推出新產品的最核心立足點。”童彤對雷峰網表示。
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