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最近在招產(chǎn)品經(jīng)理，面試中遇到了很多問題，跟 HR 專家溝通，再加上自己的分析整理后，大致總結(jié)如下。
我們按面試產(chǎn)品經(jīng)理的整體流程來看，首先，確立標準。
千萬不要覺得面試就可以不做準備，『一個人靠不靠譜聊一聊不就知道了』我一開始也是用這種思路來面試的，但發(fā)現(xiàn)效率極低、效果極差。
因為如果只關注這個人的言談舉止，的確是能看得出他大致的情況：年齡、健康狀態(tài)、基本的性格（外向還是內(nèi)向）、溝通是不是順暢。再深度的信息就很難發(fā)掘了。
我們是要了解產(chǎn)品經(jīng)理的能力和他的經(jīng)驗，最后目的是判斷他是不是符合崗位的要求和招聘的標準。這些，都是隨便聊一聊做不到的。
那么，標準該怎么確立呢？
先列出所需的技能項。比如，我理解的產(chǎn)品經(jīng)理所需要的技能有：
需求分析
產(chǎn)品設計
項目跟進
行業(yè)知識
前三個不用解釋。最后一個指的是多少要對互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)或者所從事的行業(yè)內(nèi)的知識和信息有所了解，往常的工作不都是閉門造車。
針對每一個技能項，都分三個檔次，然后增加說明。
比如，拿到了數(shù)據(jù)可以做出判斷，這是段位比較低的。再靠譜一些的，應該自己有調(diào)研、訪談或者收集數(shù)據(jù)的能力，需求的分析更加合理。最厲害的，可以有成套的方法，系統(tǒng)地獲取用戶需求。
那么需求分析的技能項標準表格按三個檔次分就是：
以此種方法拓展，把所有技能項列出：
目前來看，基本的標準已經(jīng)做好了。
不過對于某些工作經(jīng)驗比較少的人，尤其是應屆生，其實往往是無法用這個標準衡量的。因為他們掌握的更多的是『能力』而非『技能』。也就是說，他們有潛質(zhì)做好產(chǎn)品的工作，有的是基本能力，但并沒有在產(chǎn)品經(jīng)理的工作上有經(jīng)驗。
所以我又做了一套關乎『能力』的標準。大致是這樣的：
至此，可以說關于標準的設定，已經(jīng)做好了：
下一步，就是通過面試，來獲取應聘者的信息
其實我最近剛學到的，很重要的幾點是：
你的問題決定了回答者的回答方式
應聘者表達的內(nèi)容與真實情況之間，真實情況與證實他的能力之間，都是有距離的
對事例和經(jīng)歷的描述，要足夠完整（前因、后果），足夠具體（數(shù)字、效果）才有說服力
第一，問題決定了回答方式。這個很好解釋。如果你拿剛才的技能表或者能力表給應聘者填寫，他 100% 會說都能做到而且評分很高。
你需要問的，其實是很具體的能證實某個特殊項目的經(jīng)歷、事情，而不是『你行不行』、『你可不可以』或者『如果是你你怎么做』。
第二，要通過他說的內(nèi)容，來敏銳地察覺其中哪些是真實的、哪些是虛假的，以及哪些是有失偏頗比較主觀的，哪些是足夠客觀的。
然后，再判斷哪些是能證明能力的。這個很多人會忽略。比如你想觀察他的管理能力，結(jié)果他說著說著講了很多團隊在產(chǎn)品中的創(chuàng)造力和執(zhí)行力，其實并沒有提到管理的細節(jié)，這也是不能作為佐證的。
第三，有頭無尾，或者沒頭沒尾的描述，是沒有價值的。『效果很好』、『產(chǎn)品很優(yōu)秀』、『得到了老板的肯定』都是很不具體的，『增加了 24% 的日活』、『入選了年度十佳 APP』、『是團隊獎金最多的』是具體的結(jié)果。
好了，這樣我們就把描述的信息跟技能和能力掛鉤了。
接下來，就是通過信息，結(jié)合之前列出的標準，做最后的判斷。
做最后判斷時，只需要注意一點：不同的技能項或者能力項的權(quán)重是不同的。
比如你要招聘的是更偏向用戶體驗方向的產(chǎn)品經(jīng)理，對設計、審美、需求這方面的要求更高，權(quán)重就可以設置為：
如果招聘的是很偏項目管理的產(chǎn)品經(jīng)理，那大概是另外一種方向：
用你給應聘者的評價，乘以權(quán)重系數(shù)，得出來的最終分數(shù)，就是你對這個人的評分了。
尤其當你手里拿著一大堆簡歷，做過了很多次面試之后，你會發(fā)現(xiàn)單純從『面試的時候印象還不錯』這樣的方面考察，根本不能做很好的判斷。
總結(jié)起來，就是這樣：
希望本文能幫到你。
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