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假如你想在美國加州的帕洛阿爾托開一家英式餐廳，你可能會這樣找理由：“沒人在那里開英式餐廳，我們擁有整個市場。”除非這個市場明確需要英式食物，否則你說的就是錯的。如果現(xiàn)實是本地餐廳市場占主導(dǎo)，怎么辦？如果附近城鎮(zhèn)的所有餐廳都是市場的一部分，又怎么辦？
這些問題都很尖銳，但是更大的問題是你內(nèi)心根本就不想問自己這些問題。當(dāng)你聽到大多數(shù)餐廳在一兩年內(nèi)就關(guān)門了，你的本能會告訴你——你的餐廳肯定不會這樣。你會設(shè)法向人證明你是個例外，而不是認真思考是否真是這樣。你最好停下來，思考一下帕洛阿爾托是否有熱衷于英式食物的消費者，而很有可能根本就沒有這樣的消費者存在。
以上兩段出自彼得·蒂爾的暢銷書《從0到1》。我想，它很好的詮釋了智能手機市場出現(xiàn)的問題——智能手機市場來到了第二階段，產(chǎn)品度過了從無到有的階段，開始細分。創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家們看到了這一點，所以，他們前赴后繼的沖進來，開辟一個又一個他們眼中的英式餐廳。那么，問題就來了，智能手機市場上有英式食物的消費者嗎？
在確定消費者有沒有之前，我們要先看一看智能手機廠商選擇什么餐廳作為突破口。
以格力為例。它的出發(fā)點是三年不用換手機。從某種角度出發(fā)，這個出發(fā)點很有吸引力，應(yīng)該有一個不小的細分市場。當(dāng)前，每十八個月國人就把手里的智能手機更新?lián)Q代，這是浪費。中國人浪費不起，也不喜歡浪費。格力手機三年換一次，三十六個月，正好省了一部智能手機的錢。中國人還不富裕，能省下一部智能手機的錢當(dāng)然是好的。如果把這種指導(dǎo)思想放在空調(diào)上，大約是錯不了的（或者說這就是空調(diào)的指導(dǎo)思想）。用在智能手機上，未免水土不服。不同的行業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)，不同的情況，不能把家用電器的標(biāo)準(zhǔn)套在智能手機上。這不對。對于空調(diào)，國家規(guī)定的使用年限是12年，大多數(shù)廠家的標(biāo)準(zhǔn)是15到20年。這個標(biāo)準(zhǔn)是如何做出的？我不知道。我只知道一點，那就是空調(diào)的基本功能在十幾年的時間里不會過時，十年前的空調(diào)雖然不像今天那樣可以“變著頻吹”，但是，調(diào)節(jié)溫度這一基本功能還是正當(dāng)時的。換言之，空調(diào)的創(chuàng)新與改進并未巨大到讓消費者拋棄正在使用的產(chǎn)品。這個時候質(zhì)量的價值凸顯出來。多使用一天就省了一天的錢。對于智能手機，似乎沒有國家規(guī)定的使用年限。即便是有使用年限，我想，大多數(shù)人甚至可能是絕大多數(shù)人在使用年限之前就差不多要更新?lián)Q代了。因為智能手機從某種程度上更類似于PC而不是原來的手機，原來的功能手機用三年無須擔(dān)心它會有處理不了要面對的狀況，無外乎電話和短信。智能手機就不同了。打電話和發(fā)短信已經(jīng)不再是智能手機的核心功能，它更像是一個綜合性的工具，仿若PC。而硬件在飛速發(fā)展，軟件也在飛速發(fā)展，兩年前的智能手機對付不了今天的大部分APP。智能手機的更新?lián)Q代不是使用年限的驅(qū)動，也不是質(zhì)量驅(qū)動，而是軟件硬件發(fā)展驅(qū)動，遵循摩爾定律與安迪-比爾定律。也就是說，換不換手機不是因為質(zhì)量問題，而是時代與科技進步的問題。想象一下，如果我們使用的是三年前的智能手機，我們能用它來做一些什么。
此外，智能手機并不只是一個工具，它還有飾品的功能，有展示的作用。對于某些人某些行業(yè)從業(yè)者來說，拿著一個三年前或者是兩年前的手機會是一個災(zāi)難。比如說，一個失足婦女拿一個節(jié)操手機……應(yīng)該不好開出蘋果的價錢。
但是，這并不是說不存在“能用三年”這個細分市場。中國的基尼系數(shù)夠高，發(fā)展又不均衡，觀念又多，有中式的，有西式的，還有其他式的，人口眾多，這就造成了細分市場足夠多。而且，大部分細分市場都有足夠多的用戶，都能夠養(yǎng)活一部分人或廠商。關(guān)鍵在于“能用三年”這個市場有多大，能夠?qū)⒏窳У揭粋€什么高度。這個大不只是潛在消費者多少，還要考慮到“能用三年”，而業(yè)界平均換機時間是十八個月，是三年的一半，也就是說，這個市場的潛在用戶起碼是其他細分市場的兩倍，這樣才能劃等號。
與此同時，我們還要明白一點：有些細分市場對于已有行業(yè)巨頭來說并不存在壁壘——格力的“能用三年”這個市場就屬于這個范疇。對于智能手機廠商而言，“能用三年”的手機“分分鐘”就能生產(chǎn)出來——它們可以淋漓盡致的發(fā)揮自己的優(yōu)勢，例如供應(yīng)鏈優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢等等，送后來者出局。
所以，格力這個“能用三年”的英式餐廳沒有出路。
當(dāng)然，并不是說細分市場沒有出路，關(guān)鍵在于構(gòu)建足夠強大的護城河，最好是獨一無二的護城河，能夠經(jīng)受考驗的護城河（或者說是差異化），抵御那些大廠，這樣才能在細分市場站住腳，進而壟斷這個細分市場。從而開辟一個根據(jù)地。高筑墻廣積糧緩稱王也好，四處出擊也好，都有了依仗，而不是一個無根的浮萍，風(fēng)乍起就吹的沒影了。李陽的英語手機立意就很好，瞄準(zhǔn)了英語這個市場。但是，他忽視了一件事，在英語學(xué)習(xí)這個市場上，他并不是獨一無二的，號召力也不是一呼百應(yīng)，所以，他賣APP搭手機這個模式很難行得通。這就好比用戶想要吃雞蛋，你卻要把母雞賣給他。用戶要的是雞蛋，而不是母雞。有些時候，母雞就是一個累贅。如果只有你一家賣，壟斷經(jīng)營，那自然不是問題，如果你的雞下的蛋超過別人十倍，那也不是問題，問題是，市場上有很多賣雞蛋的，而且名聲和質(zhì)量都不差。
選擇一個沒有被發(fā)現(xiàn)（或者是被發(fā)明）的細分市場，這個思路是對的，后來者沒有顛覆性創(chuàng)新，沒有相關(guān)積累，只有一個其他領(lǐng)域的品牌，根本不可能跟那些樹大根深的巨頭們競爭，因為他們根本就不在一個層次上。而且，格力的品牌號召力也許并沒有董女士想象的那么強悍。蘋果的成功，在于它在OS上面的積累與經(jīng)驗，在于它顛覆了手機，讓手機真正智能，在于喬布斯的非凡品味，而不在于它直接挑戰(zhàn)諾基亞。格力想要成功只能在細分市場上下功夫，暫時避開中外廠商的直接競爭。
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