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今年5月底，華為進行業務調整，新成立機器視覺軍團，卻并未公布具體的任命情況，讓業內倍感疑惑的是 ，段愛國會被委以何職？
現情況已明，正如掘金志此前報道《新成立「機器視覺軍團」，華為安防背水一戰》，由原華為云中國區總裁洪方明擔任機器視覺軍團團長。段愛國則被委以軍團CTO一職，并兼任機器視覺產品與解決方案總裁。
此前，在7月20日的一次論壇中，段愛國以機器視覺軍團 CTO的身份致辭。隨即引發業內討論：軍團CTO是實職還是虛職？段愛國是右遷還是被貶？
有人認為，未改制之前，機器視覺總裁是一把手，管人管事管業務；改制之后，軍團CTO只能管技術，而管不到業務層面，所以應該有降級的味道。
如今看來，在軍團CTO之外，段愛國仍舊沒有放棄“舊業”，兼任機器視覺產品與解決方案總裁，可以說至少保住了“基本盤”，至于軍團CTO的虛實，還得從機器視覺軍團本身說起。
機器視覺軍團的前身是機器視覺產品線，后者由原智能安防產品線于2020年初改名而來，主攻安防業務。
2022年5月下旬，華為成立機器視覺軍團。
相比較鋼鐵煤炭數字金融等多數與業務場景直接相關的軍團，機器視覺軍團并不具備明顯的行業特征。
也就是說，機器視覺軍團沒有「業務邊界」，不受某個行業場景的限制。
有人可能會問，不是有安防業務嗎？
掘金志認為，機器視覺軍團不會放棄原來的安防業務，但有著更重要的任務。
為什么這么說？
眾所周知，華為2018年公開進入安防圈，引發行業地震，然而高調入場之后，整體業務并未做大做強，與行業前三的目標相去甚遠。
實際上，安防行業本身已經比較內卷，池子太小，很難再養一條大魚，頭部廠商也在拓展邊界，華為這兩年的業績，與其喊出的口號相去甚遠，要趕上海康大華，幾無可能。
不過，憑借著過硬的技術實力和產品，華為仍然能拿下數十億的份額，雖然相對于整體數千億的營收只是“毛毛雨”，但華為也不會放棄，畢竟蚊子再小也是肉。
那什么是更重要的任務？
這一點從2020年的改名就能看出端倪，從智能安防到機器視覺，前者是業務場景命名，后者是技術命名，業務場景有其行業屬性，但技術則沒有邊界。
機器視覺可以放在安防，也可以放在工業，還能放在消費電子上，用段愛國的話就是“華為機器視覺將成為萬物感知的入口”。
所以，從2020年初，華為本身就解除了安防的“緊箍咒”。至于段愛國后來在5月份喊出“五年第一的口號”，表面上是跟頭部廠商宣戰，實則更可能是對內部喊話，要錢要人做業務，而這個業務，就已經不再局限于安防。
因此不難理解，更重要的任務，是在安防之外，將機器視覺技術應用到更加廣泛的場景，打造新的增長曲線。
前面提到，華為成立軍團就是為了突業務，拿訂單，增營收，每個軍團都有著要攻克的市場。但機器視覺軍團則沒有限定的場景。
這意味著，機器視覺軍團與其它軍團不同，扮演的更可能是一個中臺組織，也有人稱之為產業型軍團。
換句話說，由機器視覺負責更多的產品、解決方案的研發交付，為鋼鐵煤炭等單點突破的行業軍團提供技術、數據、產品等多方面的支撐，后者負責突擊銷售、運營等服務，兩者在戰略上相互配合。
為何要這樣做？
掘金志認為，機器視覺產品線主攻的安防業務在內部處于比較尷尬的位置：裁掉太可惜，但是單獨成立行業軍團，又很難有實質性突破。
所以將機器視覺打造為中臺，在保留安防業務的基礎上，將更多精力用于賦能其他行業軍團，這樣的安排比較合理。
段愛國的兩重身份，也從側面佐證了這點。
中臺的概念，最早發跡于美國，被阿里借鑒，其“大中臺、小前臺”的變革，不但引爆了“中臺”，并在國內爆火，成為不少企業組織架構中的重要一環。
阿里成立中臺的原因有很多，但主要有三點：
1、建設好底層通用平臺，提升開發效率，把各部門從0到1的開發，變為從0.5到1；
2、整合業務，減少重疊以及重復建設，節約成本；
3、拆除部門墻，提高效率。
在2015年張勇提出建設中臺之前，阿里的整體業務分為25個事業部，由不同的人分管，其中核心的兩個板塊，淘寶和天貓，業務有重疊的部分，從某種意義上講，二者之間存在一定的競爭關系。
而在這層關系之下，作為兩個獨立的部門，淘寶卻要給天貓提供流量，作為扶持，這就帶來了部門內耗、爭搶集團資源等問題。
從根本上講，這些問題是由組織架構本身造成的。
這里簡單敘述下公司組織結構的三種形式：直線職能制、事業部制和矩陣制。
直線職能制在國內企業中非常普遍，公司細分為多個部門，如技術部、財務部、市場部等等，這些部門之間處于平級地位，跨部門溝通存在壁壘，比如經常有技術和產品之間互掐，產品和市場之間不對付等現象。
為了規避直線職能制的缺陷，同時滿足多條業務線發展的需求，不少企業開始啟用事業部制。每個事業部都有獨立的技術、產品、市場等部門，為自身的業績目標負責。
事業部制優點在于能夠打破部門壁壘，提高溝通、研發效率，實現對某條業務線的單項突破；但也存在一些缺點：各事業部背負各自的KPI，對集團資源的爭奪十分激烈，雖然有利于各業務線在行業中與對手競爭，但內耗實際上不利于集團本身的發展。
所以在2015年，阿里提出要建中臺，其實就是將原來的事業部制，轉變為矩陣制。
矩陣制的特點是，在垂直管理模式中，出現了橫向管理，從而打破了直線職能制中各部門之間相互獨立的局面。
可以這樣理解：各職能部門的資源變成一個個模塊，當出現新的市場需求或機會時，公司能快速抽調人力、物力組成項目團隊，進行產品研發、迭代，提高了組織的運行效率和靈活性。
阿里“大中臺、小前臺”就是在組織內，橫向上設立一個中臺，該中臺包括技術、數據、產品能力等等；以淘寶和天貓為前臺。不論是哪個前臺提的需求，中臺都能以最快的速度成立項目組，解決前臺痛點。
因此，在中臺負責技術，雖然不會直接管前臺具體業務，但對CTO本身的要求并不低，畢竟中臺的主要作用是給無數個小前臺賦能，這些小前臺行業各異，需求也不同，CTO的職責之一便是建立起技術和商業之間的鏈接，不懂業務，怎么搞技術？
所以毫無疑問，這個職位很重要。
在華為行業軍團內部，既有科研專家、設計專家，也有工程專家、銷售專家，這種配比有點類似于事業部制，每個軍團都是一個事業部，拿到訂單之后，就能在團隊內部形成合力，實現從研發到產品的快速交付。
實際上更偏向于矩陣制。
每個行業軍團，實際上就是為了一個大項目（營收），從各部門抽離出具備對應能力的工程師，組成一個團隊，進行市場攻關，也就是一個個“前臺”。
只不過，華為目前還沒有形成明顯的“中臺、前臺”關系，至少沒有像阿里直接設置中臺事業群。
如果將行業軍團理解為”前臺“，那么“中臺”的角色由誰來承擔比較合適？
眾所周知，華為成立軍團的大背景，是為了搶占數字化轉型機遇，猛攻To B/G業務。
不論是企業還是政府的數字化轉型，核心是轉型，但離不開數字化工具，而能夠讓數字化工具運轉起來的條件之一，就是有數據可用，沒有數據，談何數字化轉型？
視覺，則能夠跨越行業界限，在不同場景下都能作為采集數據的入口。
機器視覺軍團，就承擔著類似“中臺”的職能。
首先，視覺具備通用性，各行各業都有需求；其次，其他軍團缺乏視覺能力；最后，如果把機器視覺軍團當作單獨的行業軍團，那么其他行業軍團需要視覺能力時，需要跨部門合作，效率也會受到影響。
因而讓機器視覺軍團承擔起中臺的職能，并非不可能。以后是否會加入其他能力目前尚未可知，然而單憑機器視覺對其他行業軍團提供視覺能力支持這點，就已經暗含了中臺的一些特征。
所以段愛國在機器視覺產品與解決方案總裁的基礎上，被委以軍團CTO的職位，可能是為了建立中臺做準備。
這和早期阿里行癲（張建峰）頗為類似，在2015年之前，行癲負責淘寶，后來成為阿里零售平臺負責人，掌管淘系、天貓。
在“大中臺、小前臺”改革之后，行癲擔任中臺事業群總裁，不久任集團CTO。所以行癲實際上是以CTO的身份去推組織變革，建立起一個強有力的中臺，為淘寶天貓兩大前臺服務。
至于段愛國是否會復制行癲的路徑，這一點為未可知。
綜上，掘金志認為，機器視覺軍團本身有別于其他行業軍團，在保留安防業務的同時，其扮演著類似于中臺的角色，給其他行業軍團提供技術與產品上的支持。
從這個角度看，段愛國機器視覺軍團CTO的身份，并非虛職。雷峰網雷峰網(公眾號：雷峰網)
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