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2019年1月11日，伽藍集團董事長鄭春影在“ONE商業大會”臺下見證了阿里巴巴商業操作系統的發布。聽完臺上的介紹，他仿佛有種一下子被擊中的感覺。
沒過多久，他便帶著公司全部高管——一支一兩百人的隊伍，浩浩蕩蕩地去淘寶大學聽了一次課，學習阿里巴巴的新零售思維。聽完課鄭春影意猶未盡，又把淘寶大學的教授請到集團，用同樣的內容給全公司講了兩三次課。最后一堂課講完，鄭春影對著全公司宣布，伽藍集團要和阿里巴巴全面擁抱。
伽藍集團這個名字并不為大眾所熟知，但如果說起它的旗下品牌自然堂，以及那句廣為流傳的廣告語“你本來就很美”，相信絕大多數人或多或少都會有些印象。除了自然堂，伽藍集團還打造了美素、植物智慧、春夏等多個知名美妝品牌。在國外品牌占據絕對優勢地位的美妝市場，伽藍集團無愧為“國產品牌之光”。
相比伽藍集團的“一見傾心”，雅士利和阿里巴巴的結緣過程或許才代表了更大多數。
溫潔平在雅士利集團的首要身份是CFO，她從來沒想到自己有朝一日還會兼任集團電商和新零售的負責人，“左手砍預算，右手花預算”。
雖然兼管IT部門，但溫潔平并不是IT專業背景出身。她第一次知道阿里的中臺，是因為聽IT部門說有一個項目要花錢。作為“管錢的”，她自然要看看這筆錢究竟花在了哪里。
如今，一來二去，她不僅成了公司新零售的負責人，還能熟練運用阿里的AIPL模型（AIPL是消費者鏈路模型，指的是認知、興趣、購買、忠誠逐層遞進的行為）介紹自己是如何一步步與阿里新零售相識相知的。
“最開始我只是去看看，被動式地成了A人群；看著看著覺得這個項目還挺有意思，就成了I人群；隨著越來越多地互動我們看到了它的價值，所以下單購買成了P人群；而現在我坐在這里跟大家分享雅士利和阿里的新零售故事，不就是妥妥的L人群了嗎？”
無論以何種方式結緣，在阿里巴巴集團副總裁、阿里云智能新零售事業部總經理肖利華看來，這些企業之所以和阿里走到一起，背后的原因都是共通的。
“傳統IT架構下，企業內部存在許多系統煙囪和數據孤島，數據彼此割裂，準確性、實時性和完整性無法保障。現在消費者端變化越來越快，可底層系統又變不了，所以必須構建業務中臺和數據中臺在中間做隔離和緩沖，讓前后端更好地高效拉通。”
肖利華說的這些，溫潔平深有體會。
和伽藍集團一樣，雅士利旗下的品牌和產品線也非常龐雜：包括嬰幼兒奶粉、成人奶粉、麥片，每個品類——比如嬰幼兒奶粉下面又分為羊奶、有機牛奶和基礎牛奶等不同產品，下面還有不同的品牌和事業部。
這導致雅士利集團的IT系統異常復雜，既有負責業務運作的ERP系統，也有統籌渠道管理的DMAS系統……哪怕不同的平臺和店鋪下面也會有好幾套系統，而且系統之間數據口徑存在差異，實時性也比較差，沒法形成線上線下的分析閉環。
“我們擁有幾萬家分銷門店，會根據每家門店的情況給予它們不同程度的支持，比如在門店周邊舉辦寶寶海選活動、路演活動等。集團的資源是有限的，我們到底應該集中資源支持哪些門店呢？過去我們是根據層層上報的數據，在一片‘選我選我’的聲音中憑經驗做決定。但跟阿里合作數據中臺后，我們就能拿到更多實時數據，去賦能我們的業務，更加精準地決策。”
對于服飾企業雅戈爾來說，它面臨的局面比雅士利更為復雜。
大多數人對雅戈爾的了解僅僅局限于它星羅棋布的線下門店，但這只是它業務版圖的冰山一角。經過四十多年的發展，雅戈爾早已經是一家業務涵蓋棉花種子改良、紗線生產、棉布紡織、成衣制造和銷售的全產業鏈企業，旗下擁有多個自創和收購的品牌。
過去服裝行業的商業模式是品牌商根據當年的流行趨勢設計出一款衣服并大批量生產，然后通過發達的線下門店系統，將它賣給全國各地的消費者。但今天消費者的需求已經變得更加個性化和多元化，這意味著雅戈爾不僅要更加密切的關注流行趨勢的變化，還要提供許多定制化和小批量化生產的服務。
這給雅戈爾的生產制造體系提出了多重挑戰：首先，如何讓定制化生產的成本和效率無限趨近于傳統大批量生產；其次，如何讓生產線同時適應定制化、大批量和小批量生產，在不同訂單間靈活切換；最后，如何讓產線的每一個環節可控可追溯，通過數據不斷改善和優化整體生產效率。
為了解決這些問題，2017年雅戈爾斥資億元，以精品西服車間為試點開始推動智能工廠建設。2018年4月，雅戈爾的第一條智能化生產線正式投入使用，同年6月基本完成了智能工廠中端（縫紉端）的改造升級，建成了全球首條西服全吊掛流水線。
通過應用MES系統、智能裁剪系統、AGV智能小車、單工位智能模塊等一系列信息化硬軟件設備，應用大數據手段逐步完成生產要素間的全域連接，雅戈爾的生產效率提升了20~30%，量體定制周期由原來的15個工作日縮短到5個工作日，單件定制周期縮短至2天，大規模定制生產能力也由原先總量的10%增加到了30%以上。
雅戈爾的智能工廠建設并非孤立展開，而是和門店的數字化同步展開的。
在門店端，雅戈爾主要做了兩件事情：一是鋪設3D量體系統；二是上線阿里的“七星聯動”解決方案。
在服裝行業，號型是一個非常關鍵的要素。目前國內通行的服裝號型——比如男士服裝的170 92A、175 96A，是80年代國家通過測量十幾萬人的體型數據分析得出的。20多年過去，中國人的體型已經發生了很大變化，如果企業再照著20年前的號型生產服裝，無異于刻舟求劍。
退一步說，即使20年間中國人的體型沒有發生變化，這套號型標準也未必適用于雅戈爾。因為這套號型標準是根據不同人群的平均數據得出的，而雅戈爾作為高端西服品牌，面向的是一群特定年齡、學歷和職業的消費者。從這個角度來說，雅戈爾迫切需要建立一套自己的客群體型數據庫，重新定義號型標準。
此外，為了滿足消費者的個性化需求，雅戈爾需要承接大量定制類訂單，當中也涉及到許多量體工作。而培養一個量體師往往要3-5年時間，用上百套衣服來練手，代價非常昂貴，3D量體恰好完美解決了這個問題。
雅戈爾門店上線的“七星聯動”解決方案，是今年6月份阿里針對前端觸點數字化發布的一套服飾行業全渠道解決方案。它的核心在于通過在營銷上互通互融，利用阿里的技術能力，完成從營銷到交易的最高效率轉化，最精準消費者體驗，最佳的人貨匹配，從而實現一盤貨及全域營銷，形成線上線下客戶行為雙漏斗管理。
具體來說，服裝行業有很多核心指標，比如進店客流、試衣率、轉化率等。如果通過數字化手段精確統計這些數據指標，就能真實反映門店的經營狀況，幫助其進行優化和改善。
比如雅戈爾通過在服裝吊牌上內嵌RFID芯片，在試衣間安裝RFID感應設備，就可以準確得到試衣率，再結合門店POS數據又能夠得到轉化率。
“試衣率高說明衣服的設計有可取之處，客戶第一眼就覺得它不錯，愿意試穿一下。如果試衣率高而轉化率很低，說明它的版型有問題，上身效果不好。這些指標不但對門店運營有幫助，也可以作為考核設計師、版型師工作成效的依據”。雅戈爾CIO章凱棟說道。
數字化時代，銷售端和生產端的關系變得更加密切，中間牽涉到各方數據的采集和打通，而背后離不開阿里數字中臺的支撐。
雅士利和阿里的合作比雅戈爾晚了很多，但它也已經開始收獲成效。
今年雙十一，雅士利通過數據中臺對線下用戶的數據進行分析后做了精準投放，業績取得了突飛猛進式的增長：全渠道GMV是去年的242%，全渠道訂單同比增長125%，天貓GMV同比增長299%。
相比這些干巴巴的數字，更讓溫潔平感到開心的是，通過數據中臺，她對消費者有了更加深入的理解。今天這個時代，很多新的品牌正在快速崛起，兩三年內就能蠶食掉傳統巨頭很大一部分市場份額，它們的優勢就在于更懂消費者。
在溫潔平的想象中，羊奶奶粉這種高端產品的主要受眾應該是30歲以上、有一定經濟基礎的父母。但通過雙十一復盤她發現，原來這類產品的主力消費群體非常年輕，大多數在24-29歲之間。另外她還發現，孕中期和孕晚期媽媽在他們的客戶群體中占據了不小的比例。
“有了這些洞察，就可以反過來去優化我們的產品設計和研發方向，以及品牌和營銷的策略，這是線上線下全域都受益的事情。”
事后來看，雅士利在和阿里的合作中無疑獲益頗豐。但放在當時，溫潔平遭遇的更多是不理解。“我們說要和阿里合作數據中臺時，線下團隊的第一反應是，你要大力發展線上，要把線下的消費者拉到線上去消費”。事實上，從雙十一的復盤結果來看，雅士利線上線下消費者的重合度是很低的。
在肖利華看來，如果不是溫潔平身兼CFO和電商、新零售負責人多個職務于一身，雙方的合作可能很難推進，至少不會推進得像現在這樣順利。
溫潔平所遭受的不理解并不奇怪，因為別說業務部門的人，即使是IT部門的人一開始很多也搞不懂中臺到底是什么，畢竟技術的更迭實在太快了。
“做律師和公務員的人越老越值錢，而我們是越老越不值錢，基本上一到兩年就換代了，因為技術的進化太快了。今天區塊鏈非常火，但可能區塊鏈我還沒搞清楚怎么用，很快新的技術風口又會出現，我們光是跟著跑就快累死了。”置身這樣一個快速變化的時代，立白集團CIO、數智中心總經理阮群錕也難免感到焦慮和困惑。
7月18日，立白集團與阿里巴巴集團正式簽署A100戰略合作備忘錄，成為所有阿里A100企業中第一家簽署合作備忘錄的行業龍頭。
適應時代的變化確實很難，但這也是一個不斷倒逼自己走出舒適區的過程。“對于我們這種干了十幾年IT的老兵，如果是做傳統的ERP，我閉著眼睛都知道怎么做。但中臺這個事情我一開始真的看不清楚，也沒有人能告訴你該怎么去做”。對于轉型之初的困惑和迷茫，伽藍集團CIO李苗怡并不諱言。
董事長宣布全面擁抱阿里后，他花了很長時間去思考什么是中臺的價值。在過往的企業組織架構中，IT部門只是一個輔助角色，業務部門把需求梳理清楚后，你只要負責實現就可以了。但在中臺時代，李苗怡發現這種關系似乎發生了顛倒。因為你必須向業務部門解釋什么是中臺，上線中臺后能給他帶來什么好處，整件事才有可能推進。甚至你還要在上線中臺后，將采集和分析得到的數據分解到最小單元，一線的業務人員才知道怎么去運用。這并不是一件輕松的工作，李苗怡笑言，自從公司宣布數字化轉型后，他有一個月的午飯是一邊開會一邊吃的。
肖利華認為，一個新的技術浪潮出現，只有5%的人可以成為造風者，享受到最大的技術紅利。當這樣一個機遇出現時，你一開始未必能看得非常清楚，但如果你認為這是大勢所趨，就應該放手去做，這需要一往無前的勇氣。用阿里人常掛在嘴邊的一句話來說就是，因為相信，所以看見。因為當所有人都看清時，機會往往已經過去。
從這個角度來說，無論伽藍集團、雅士利還是雅戈爾和立白，都是這個時代和阿里一起造風的人。他們面向迷霧，懷抱信念一往無前，留下一個決絕的背影。這正是這個快速變化時代最大的魅力。雷鋒網
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