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2022年，UniUni迎來了公司成立以來的第一個至暗時刻。天使輪融資后，UniUni在長達一年的時間里融資屢屢碰壁，公司賬上的現金已經無法支撐業務繼續擴張。
在見了大量投資機構均未果后，創始人Peter Lu最終將希望寄托在了產業鏈上下游。
在和縱騰接觸后，雙方一拍即合，縱騰成為了UniUni最早的產業投資方之一。對于UniUni來說，縱騰不僅可以給錢，解決資金上的燃眉之急，還可以給訂單，為公司后續發展提供業務上的支持。而對于縱騰來說，它也需要一家像UniUni這樣的末派公司，幫助自己降低海外最后一公里的配送成本。彼時的二者，堪稱天作之合。
這輪融資后，UniUni和縱騰步入了一段幸福的蜜月期。
但隨著時間的推移，發展壯大后UniUni不愿在訂單上受制于人，開始繞過縱騰回國招商。同時，Temu、SHEIN的崛起，迅速拉動了北美末派需求，縱騰意識到這是一個巨大的市場，也有意親自下場。雙方間的天平逐漸失衡，在這場期待與現實的博弈里，原本親密無間的伙伴，最終成為了彼此最強勁的對手。
UniUni和縱騰由合到分的故事，給北美末派市場的競爭增添了不少戲劇性，也是中國跨境電商和物流發展的一個巨大切面，能夠給到行業里其他玩家不少的啟示。（國內快遞巨頭扎堆出海，京東和順豐近期動作頻頻，歡迎添加微信ydinitialheart交流）
縱騰押注，解UniUni燃眉之急
2019年，Peter Lu選擇將加拿大溫哥華作為自己創業的起點，這里的物流末派市場競爭相對沒那么激烈。
Peter畢業于上海交通大學計算機專業，曾是微軟和甲骨文等多家全球頂級IT企業的認證專家，并先后在愛立信、盈科等頭部電訊科技公司研發部任職。研發背景出身的他，非常善于利用軟件系統來提升業務效率。
他創辦的UniUni，將國內外賣領域盛行的眾包分配模式，率先復制到了海外快遞末端派送市場。這種模式通過整合閑散勞動力，利用智能調度平臺將快遞訂單動態分配給非專職配送人員，可以實現輕資產化運作。相比于傳統配送企業，這種模式人力成本更低，配送員積極性更高，組網速度也非常快。
依靠先進的模式，結合低價策略，UniUni將北美的末端配送價格從5-7美元降到了2.5-3美元，對其他玩家形成了降維打擊。巨大的價格優勢，幫助UniUni吸引了大量上游客戶資源，迅速打響了知名度。
UniUni從2019年4月起網到當年12月，短短八個月時間就實現了日單量1000單，次年10倍增長，成為了溫哥華單量增長最快的快遞公司，而后又將業務覆蓋到了加拿大其他核心區域。
盡管起步迅速，但UniUni成立后的最初幾年始終處于虧損狀態，直至2023年底才實現盈利。期間，UniUni一度不被資本市場看好，幾次因為融資不順而遭遇至暗時刻。
UniUni的第一次至暗時刻發生在天使輪融資之后。
當時，UniUni的A輪融資進行了大半年始終沒能交割，火燒眉毛之際，創始人Peter馬不停蹄地奔走在各家國內外投資機構之間，但能與他達成共識的投資人依舊寥寥。
資本市場之所以不看好UniUni，無非是因為團隊、業務兩大因素。
UniUni創始人Peter過往有著光鮮的海外科技公司研發履歷，但物流被認為是一個比較“土”的行業，因此投資機構擔心，Peter在這樣一個行業里“書生氣過重”“不夠接地氣”。
“2022年第一次看到UniUni時，就覺得這個團隊太弱了。加拿大市場太小，講美國市場的故事又沒有說服力。”一名投資人在回憶當初為何沒投UniUni時說道。
海外資金風險也是部分機構擔心的因素。
一家人民幣基金在和UniUni團隊交流后，最終沒有投資。原因是UniUni公司主體和團隊都在海外，萬一出現意外，本金很不可控。“從底線思維思考，UniUni或許是非常好的公司，但因其在海外，我們必須非常謹慎。”
尋求VC未果后，Peter改變策略，將關注點轉向了產業投資方，即早期合作伙伴。
縱騰、燕文等中資背景的物流企業都是UniUni早期的主要合作伙伴。一方面，這些企業當時并未下場做末派，有不少末派需求都是UniUni承接的；另一方面，縱騰在海外布局了眾多分揀倉，UniUni的部分分揀倉也租賃自縱騰。
基于這層關系，UniUni在2022年6月成功引入了縱騰、燕文的投資，縱騰成為了大股東之一。雙方的合作關系從業務升級到了資本層面。
對于縱騰來說，投資UniUni后，它在北美市場就有了一家更具性價比的本土配送公司做業務協同。基于同樣的考量，同一時期，它還投資了主攻拉美市場的安駿物流。
而對于UniUni來說，縱騰的投資不僅解決了資金上的燃眉之急，還帶來了很多附加資源，為其布局美國市場奠定了扎實的基礎。
縱騰利用上下游關系，幫助UniUni搭建了很多關系網。不少同行和資方通過縱騰認識了UniUni，后者在圈內的名氣開始逐步提高，為后續與SHEIN、Temu在北美的深度合作做了鋪墊。
縱騰背后有普洛斯、鐘鼎資本支持，其與UniUni的合作，除了業務協同，也發揮了行業背書的作用。
例如，某出海投資機構經縱騰引薦參與了對UniUni pre A輪的投資，并在后續輪次追加了投資。彼時，UniUni的估值約為8000萬加元，折算成美元不足7000萬，估值相對較低。
自此之后，UniUni得以順利進軍美國市場。
Temu、SHEIN爆發，UniUni轉危為安
拿到縱騰的投資后，UniUni開始拓展美國市場。
當時，UniUni雖然已經在加拿大取得了一些成績，但它在加拿大的業務，若是放到巨大無比的美國市場，僅僅相當于一個州的業務量。由于沒有在大市場的實踐經驗，UniUni進入美國后，一下子遇到了許多問題。
首先，它引以為傲的眾包訂單分配系統在美國突然“失靈”了。直到去年，UniUni尚未完全接入美國的整個物流系統，需要額外安排專人與USPS、FedEx等快遞系統對接。這樣一來，它的成本和效率優勢就被削弱了。
與此同時，UniUni還面臨著美國市場四大物流巨頭的激烈競爭，每進入一個新區域，都不得不通過價格戰來爭搶市場。
而且，UniUni進入美國市場后，業務開始從“配”延伸到“倉”，重點聚焦在提升包裹分揀能力上。過去三年，UniUni已在30多個航空港及高人口密度城市設立了高效運作的高容量分揀中心。UniUni的倉庫數量也翻倍增長，在北美擁有超過60個倉庫。UniUni的模式變得越來越重資產。
這背后每一項都是源源不斷的開支，對UniUni的融資和自我造血能力提出了巨大的考驗。
在B輪到B+輪之間，UniUni的投入非常大，但卻很長時間沒能融到錢，賬上現金一度吃緊，大約僅能維持13個月的開支。
一位對UniUni開展過盡調的投資人向雷峰網介紹，這是一件比較有風險的事情。通常情況下，一家公司囤夠三年的現金才算是比較健康的狀態，而且彼時UniUni還沒有盈利。
資本市場對UniUni缺乏信心的點在于，它在美國市場犧牲利潤換規模，但投入產出不成正比。2023年4月，UniUni在美國的日均訂單量僅為8000單。
當時，SHEIN和Temu已相繼進入美國市場，但尚未實現爆發式增長。VC們無法確定，以Temu為代表的平臺將在北美市場占據多大的份額，這很大程度上決定了UniUni能否在美國市場取得成功。
這也是UniUni昔日合作伙伴們顧慮的點。同一時期，縱騰減持了UniUni大量股份，這又進一步加劇了資本市場的擔憂。
轉折點出現在2023年下半年，Temu、SHEIN等平臺的訂單量迎來爆發式增長，直接帶動了末派在北美市場的需求。UniUni依靠先發優勢，承接大量來自這些平臺的訂單。
2023年10月，UniUni在美國的日均訂單量已經超出10萬單，標志著UniUni在美國市場初步取得成效。
到2024年5月底，UniUni在美國的日均訂單量已接近15萬單。在2024年底的銷售旺季，UniUni的單日配送訂單峰值達到了100萬單，規模直接登上新臺階。而這些訂單主要就來自于Temu和SHEIN。
UniUni業務規模的不斷增長，引起了順豐國際等玩家的注意。（國內快遞巨頭扎堆出海，京東和順豐近期動作頻頻，歡迎添加微信ydinitialheart交流）
雷峰網了解到，如今UniUni中國團隊的員工已經成為了同行重點挖角的對象。為了留住國內團隊的核心員工，UniUni近兩年不得不提高了薪資待遇。
盡管周圍虎視眈眈，不過一名投資人認為，UniUni的先發優勢已經非常明顯，新玩家要布局美國末派，除非做好燒10個億的準備，才有可能跑得過UniUni。
UniUni之外，縱騰深化末派布局
在美國市場站穩腳跟后，UniUni開始回到國內組建中國團隊自主招商。
以往，UniUni的大部分客戶都是通過縱騰旗下的云途物流發貨，不過也有少部分獨立站客戶考慮在國內直接跟UniUni簽約。UniUni成立中國團隊后，一方面可以更好地服務這些獨立站直簽客戶，滿足他們的一站式需求；另一方面也可以把訂單更好地掌握在自己手中，減少對縱騰們的依賴。
進入2025年，UniUni展現出更大的野心。自4月起，它開始招聘韓國、日本、越南、澳大利亞業務拓展經理，試圖開拓業務增長渠道。不過，這一招聘信息在社交平臺發布后不久，便被UniUni刪除。
UniUni的一系列動作，是企業發展的必然選擇，但對于縱騰來說，昔日的小弟如今要“自立門戶”，自己也需要做一些應對。
而且，Temu、SHEIN經歷了一輪爆發式增長后，跨境小包專線需求已達到飽和狀態，縱騰需要尋找新的業務增長點。長遠來看，敏感的中美貿易關系下，跨境小包直郵面臨著諸多不確定性，未來跨境電商勢必要往本地化的方向發展。屆時跨境小包直郵的需求將減少，而末端配送的需求將進一步增加。
另外，有投資人向雷峰網(公眾號：雷峰網)分析，縱騰歷史的估值超過200億人民幣，站在當時的角度，專線業務+海外倉業務不管做出多少利潤，都很難支撐它的估值。比如，大健云倉作為倉的典型代表，在美股市場只有6倍PE。
因此，縱騰必須尋找更高的增長點，而做落地配的想象空間就很大。落地配業務對標的公司，是USPS和FedEx這些超千億美金市值的公司，縱騰只要吃到它們1/10的市場就值100億美金市值。
這就決定了，縱騰一定會強化末端業務，只不過是時間早晚的問題。
從當前的結果看，縱騰的末派業務并沒有包含在其體系內。
小弟要自立門戶，大哥想強化布局，縱騰另外布子就成為了必然。
事實上，縱騰早就已經蠢蠢欲動。
過去幾年間，縱騰一直在著手收購海外末派資產。比如，云途于2020年便在歐洲與部分由其投資的派送公司合作開展業務拓展，完善攬收、干線運輸、關務處理、倉儲管理及配送整個鏈路的全面質量控制，提升自身服務品質。
后來縱騰經過多方調研后認為，憑借自己的資源和優勢，肯定也能做好尾程，而且必須親自下場做。
縱騰的優勢在海外倉和專線物流業務。長期以來，其旗下的云途和谷倉業務缺乏協同，而尾程業務可以真正將專線和海外倉業務拉通，形成業務閉環。這樣一來，無論平臺最終變成全托、半托模式，要么通過專線運輸，要么通過海外倉備貨，縱騰都能夠承接相應的業務。
縱騰的野心，是對標USPS。這并非易事，但縱騰既不缺戰略上的決心，也不缺戰術上的信心。
2024年以來，縱騰創始人王鉆及其旗下云途物流創始人彭國棟高喊二次創業，分別坐鎮美國和歐洲國家，監督業務落地。相比于部分企業遠程辦公的模式，縱騰坐鎮一線的打法顯然展示出了更強的決心。
多名知情人士曾透露，縱騰美國尾程業務已經換過多個馬甲，但大多數都沒存活下來，最后只剩下GOFO和CIRRO。
GOFO是縱騰投資的美國末派品牌，獨立于縱騰體系之外，股權上跟縱騰沒有任何關系，由美籍華人Chuanqin Zheng創立，是其Ebius 公司的子公司。被縱騰投資前，GOFO已經在美國運作了三年左右，最初沒有真正做末派，僅做倉庫內的網點鋪設。目前，它只在美國做純末派業務，沒有用別的服務商去構建本地履約服務。
CIRRO則是縱騰自建的歐洲末派品牌，由彭國棟帶隊，先后布局了荷蘭、法國等國家。CIRRO在美國也有業務，但主要做USPS+DSP的組合性打包業務，服務于美國云途業務。
GOFO和CIRRO的客戶有重疊但又不完全相同。GOFO的業務更廣泛，不限于云途跨境專線的訂單，而CIRRO則主要是做海外倉客戶。有傳言稱，后續這兩個業務有可能會合并。
和UniUni的發展策略類似，縱騰遵循“以點成線，以線布面”的原則。
基于云途在小包業務上的優勢，先布局城市間的卡車運輸業務，形成常態化的運輸規模，并逐步進行業務轉化。完成這一階段后，再拓展大件運輸業務。
GOFO末派業務，負責爭搶UniUni核心區域的訂單。具體來說，在UniUni報價較低的區域，GOFO以持平或更低的價格與其競爭；而偏遠地區價格較高的訂單則直接分配給UniUni。
GOFO的末派業務在海外做出一些成績后，也獲得了一些財團的認可和支持。據了解，今年GOFO拿了3億人民幣融資，縱騰、普洛斯和鐘鼎資本、建發等參投，主要用來布局海外最后一公里配送業務。
有業內人士分析，UniUni光做美國市場就融資了近2億美金，GOFO要同時覆蓋歐洲和美國市場，3億人民幣理論上是不夠的。不過，縱騰在海外布局基礎設施多年，多項重資產基建已經完成，僅在美國就投資建設了大量海外倉和大型分揀中心。相比于UniUni，GOFO有縱騰基建和客戶積累，整體底子還是比較厚的。
至此，縱騰“頭程運輸 + 海外倉 + 末端派送”的業務閉環正式形成。
縱騰完成商業模式閉環后，IPO事宜隨即提上日程。此前，縱騰曾多次傳出IPO傳聞，但都因行業估值周期、盈利穩定性等問題擱置。
至2024年11月，縱騰成為跨境大賣有棵樹重整后的股東之一，其借殼上市的意圖已十分明顯。不料，最后雙方洽談未達成一致，縱騰放棄借殼該上市主體，轉向收購綠康生化。
據熟悉縱騰的人士透露，縱騰內部曾考慮在A股獨立上市，但走不通，原因在于A股IPO審核周期太長，資本市場也不看好。而通過收購A股上市公司規避IPO審核周期，縱騰有望成為首家登陸A股的跨境物流企業。
目前來看，市場對縱騰擬收購綠康生化上市表現出相當樂觀的態度，綠康生化被收購后市值迅速實現翻倍。
隨著縱騰借殼上市，兩家企業的競爭，正式進入白熱化階段。
分而不離，還是正面對抗？
縱騰和UniUni都有著共同的目標，希望有一天能挑戰美國四大快遞巨頭。目前，兩家企業爭奪的還是較為分散的非主流市場，要真正對美國四大快遞巨頭構成競爭，依舊任重而道遠。
回顧縱騰的全球化歷程，本質上還是一個中國企業出海的故事。作為一家中資背景的企業，它在海外市場始終面臨著地緣政治風險。
一位投資人表示，縱騰是一家中國公司，如果GOFO做到200萬單每天，很有可能會面臨被制裁的風險。極兔不進美國市場，或許正是出于這樣的擔憂。UniUni的老板雖然也是華人，但它畢竟是一家加拿大公司，風險要小很多。
因此，有觀點認為，GOFO和UniUni還沒有到全面競爭的時候，雙方更應該聯手搶占USPS和FedEx的市場份額。如果雙方聯手，各自獲取兩三百萬單的訂單并非難事。
據了解，UniUni去年旺季在美國每日的訂單量約為80萬單，僅占美國訂單總量的1/100多一點。
一名投資人分析，T86免稅政策不變的前提下，美國末派市場日均訂單量約為7000萬單，而中美跨境訂單日均僅400-500萬單。理想情況下，UniUni能夠吃到中美跨境訂單25%的份額，也就是100萬單。要做到200-300萬單，剩下的就得靠本地訂單來填補。
目前，UniUni在加拿大的本地訂單占比達30%，而在美國的本地訂單占比只有10%。據此推算，其在美國的本地訂單量大約在8-10萬單，體量還非常小。不過UniUni開展業務較早，還是具備承接部分本地訂單的能力，只是拓展起來會比較慢。
UniUni最大的問題，在于抓貨能力有待提高。
第一，UniUni不具備雙向物流網絡，僅有單向的落地配送模式，服務本地客戶的能力受限。本地客戶要求快遞公司具備雙向物流網絡及快件攬收能力。
第二，UniUni早期的運營模式較為輕資產，既沒有分揀倉，也缺乏分揀設施，這意味著當下它需要投入大量資金來搭建基礎設施。
第三，UniUni的訂單強依賴于平臺，若未來平臺側的訂單量達到瓶頸，UniUni將如何應對？而且，手握海量訂單的平臺都非常強勢，為何一定要將訂單分配給UniUni？
上面這些，是業內關于UniUni討論最頻繁的幾個問題。目前，UniUni仍在摸索當中。一位物流行業的戰略分析師表示，上述第一個和第二個問題，UniUni均能夠憑借資金和時間來解決，但第三個問題相對棘手。
整體而言，美國市場物流巨頭壟斷、剩余蛋糕分散以及平臺過于強勢......這一系列現實問題都是UniUni和縱騰繞不開的命題。
上述投資人認為，美國市場規模龐大，且與中國關系特殊，像UniUni這樣的團隊可遇而不可求，很難出現第二個。不過在北美以外的其他地區開展落地配業務仍然有巨大的機會，中國團隊只要把國內的模式復制過去，就有很大的幾率成功。
2023年完成對UniUni的投資后，上述投資人去歐洲十幾個國家進行了落地配項目考察。他考察完后得出一個結論，海外成功的落地配項目，CEO基本都在中國生活過5年以上。由外國人員操盤的項目往往都不太成功，他們對業務并不了解，即便項目中的二三號位是中國人，但只要CEO不是中國人，項目也難以推進。
UniUni從配到倉，縱騰從倉到配，兩個曾經親密無間的伙伴以不同的路徑，分別切入北美末派市場，成為了站在彼此對面的強有力對手。當下，北美末派市場依舊充滿著巨大的不確定性，UniUni和縱騰都有各自的優勢和短板。未來，二者是分而不離還是正面對抗，將很大程度上決定故事的最終走向。
在北美末派的浪潮里，他們似分道揚鑣的浪客，卻又被時代的絲線悄然纏繞。昔日的默契化作暗涌，未來無論聚散，這場未完的篇章，都將在物流江湖里，奏響新的交響。
物流江湖之外，中國品牌全球化勢不可擋。本文作者長期關注硬件品牌全球化，歡迎業者添加微信ydinitialheart，了解中國硬件品牌出海那些事。
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