黑馬新勢力智駕“奪單大戰”內情：W公司空歡喜，Y公司2000萬超低報價截胡

據說，某黑馬新勢力的智駕方案定點經歷一波三折。

一開始，黑馬新勢力定了M公司，就在M公司幾乎拿下來合作時，又給了W公司。

W公司內部非常激動，從上到下跟打了雞血一樣，就在W以為穩了的時候，內部接到了黑馬新勢力一把手的電話，稱非常感謝他們的工作，但這個事情很復雜，這個時候，W公司意識到合作恐要生變。

果不其然，該合作最后被第三家Y公司以“超低合作價”截胡。據江湖傳言，該合作方案如果按照成本計算，5千萬-1億元才是合理價格。但從M公司到W公司，其智駕方案的合作價從1億元砍到8000萬元，最后Y公司，報價2000萬元，成功拿到合作資格。

據說，Y公司最近在籌備上市，覺得拿下黑馬新勢力的項目，上市就穩了，所以，Y公司撬下的這筆生意不是奔著賺錢，而是拿利潤換名氣。

但有業內人士表示，黑馬新勢力和Y和合作遠沒這么簡單，后續會不會發生變化也不好說。一是因為Y公司的資源可能跟不上，智駕芯片還在部署，不如W公司的進展，二是Y能否把握住50萬臺車的五到六款車型？

另外有小道消息稱，W公司也曾想以同樣的低價方案去撬Y公司和另一車企的合作，但想了想還是應該遵守底線，遂作罷。（關于黑馬新勢力和幾家智駕供應商合作的更多內幕，歡迎添加微信 XY8899672 暢聊。）

造車新勢力核心高管L離職內情流出，高層震蕩下VP成“高危職業”

小L 2019年6月加入以“智駕見長”的造車新勢力B企業，任自動駕駛高級總監，負責決策規劃算法及智能駕駛系統研發；2023年8月，擔任自動駕駛負責人，主導城市/高速領航輔助駕駛落地 ；2025年10月卸任，具體去向未公開。

關于L，有業內人士爆料他去做機器人、去某掃地機器人公司。

對于L從前東家離職這件事，行業里都覺得B公司的VP是高危職業，艱難時期的前兩位VP也走了。而對于L 的離開，主要是因為B公司現在現在all in AI，而在這個過程中，L轉向有點慢，中間應該也存在一些預算方面的爭議。

另外，有爆料說L的管理風格相對粗暴，可能會對下面的人不是很好，開會可以一個小時一直罵，應該也和內部其他團隊等吵過。（關于小L離職的更多內幕消息，歡迎添加微信 ColombaHere 暢聊。）

某高端智能電動汽車品牌A大震動，核心高管加入M公司

年前，某高端智能電動汽車企業A動作頻頻，從多位核心負責人離職，到組織架構大調整，再到全力沖刺世界模型 ，每一步都牽動著行業神經。

據說，A企業原智駕產品負責人小X已加入M公司，擔任產品負責人，向M的創始人、CEO 匯報。

小X之前還在以“智駕見長”的造車新勢力企業B里擔任過汽車自動駕駛產品總監。2022年才進入A，2025年10月離開，任職了三年。

在A期間，小X擔任智駕產品與體驗負責人，主要負責智駕產品與體驗層面的統籌工作，其角色更偏向于“把技術轉化為可被用戶理解和信任的產品”。

其主導過AES等智駕功能的開發與落地，以及世界模型1.0的開發。世界模型是A公司當前智駕戰略的核心方向，小X之前又負責產品的落地，直接關系到智駕體驗能否傳遞給用戶。（更多內幕消息，歡迎添加微信 ColombaHere 暢聊。）

“佛系”大廠Q的溫情操作，業績不好的高管，竟獲五個月超長“離職緩沖期”

江湖常有人說，某傳統主機廠Q很適合養老，內部很少主動裁員。不過最近，一位Q員工分享的事，卻讓人對這種“穩定”有了另一種理解。

當時，Q公司旗下某品牌正拓展馬來西亞市場，從“不造車的‘造車’巨頭”公司招來一位經理負責業務。但這位負責人上任后，市場表現一直不如預期。后來內部復盤才發現，問題出在他的背景上，之前長期從事手機行業，對汽車銷售邏輯并不熟悉。

然而Q公司的處理方式卻出乎許多人意料，其并未立即換人，而是給預警、安排工作交接，整個流程持續了五個月，這位高管才最終離開。

有員工私下表示，對于銷售業務來說，五個月的反應周期可能有些漫長。這段時間里，人力成本不是最大問題，海外渠道的耐心、團隊信心與市場機會，都可能在等待中逐漸流失。

所以業內提到Q公司，普遍反應是“很仁慈，甚至仁慈有些過分。”（關于該傳統主機廠管理的更多內幕，歡迎添加微信 yuying_13 暢聊。）

汽車龍頭S開年魔幻操作，高管各自為戰，員工重復匯報三遍，內部協同成謎

中國汽車龍頭企業S乘用車體系內部開年爆出魔幻操作。三位核心高管各自拉會、重復匯報工作，把下面員工折騰得苦不堪言。

據傳言，某天，甲總的匯報日程，和乙總的例會時間撞了車，直接導致乙總的例會被迫推遲。全部門都默認兩位老大已經通過氣，尷尬的是，乙總本人并不知情。

如果時間沖突只是前菜，開年后，員工們 “三頭重復匯報” 才是真正的重頭戲。

傳言，乙總前腳剛組織了workshop，把雙品牌各業務線負責人喊來一輪業務復盤；丙總后腳就跟上，不僅自己也搞了個 workshop，還在周末把匯報和團建捆在一起。等到周一甲總上班，又讓員工匯報了一次。

更耐人尋味的是，乙總拉匯報時，既沒叫上甲總，也沒喊丙總；而甲總的匯報時間和乙總的例會沖突，也沒人提前同步。內部不清楚三位高管是沒通氣還是有意為之。

S集團內部剛進行了乘用車體系調整，然而幾位核心高管之間的協同，似乎還沒跟上公司調整的節奏。各自為政的氣息已經從頂層傳到了一線，苦的還是員工。（更多內幕信息，歡迎添加微信 ByArsT 暢聊。）

兩個月餅過中秋？“供應鏈狂魔”E廠降本驚現神操作，員工吐槽：福利扣到心涼

江湖傳言，某“供應鏈狂魔”主機廠E去年大搞降本增效，其馬來西亞售后總監中秋節的福利待遇只有兩個月餅，有同行吐槽，“人家做到這個位置怎么也比普通員工優秀一些，但這個待遇太不應該”。

而這可能只是縮影。去年以來，圍繞E廠的各類傳聞就沒停過：降薪、強背業績指標、績效打折……不少員工反映公司“變著法扣錢、減福利” “好多人最后惱火走了”。

有意思的是，根據公開信息，2024年E廠員工規模仍是國內上市公司里最大的。其ESG報告顯示，當年員工流失率為2.53%，換算下來約1.86萬人離職，數字驚人。2025年數據尚未公布，預計其離職人數也是以萬為規模，可見，“降本”策略的一次小調整，對員工來說則是一場大“地震”。（有關E廠管理風格更多信息，歡迎添加微信 Gru1993 暢聊。）

造車新勢力B前靈魂人物，曾“潛伏式”入職，上任后立即清理“刺頭”

以智駕技術聞名的新勢力B，其昔日靈魂人物小Z的入職，堪稱一場精心策劃的“潛伏”行動。

據內部流傳，早在18年底，小Z就已密訪B公司的廣州總部，雙方閉門深談許久。而協議達成后，他并未立即公開亮相，反而轉身在美國默默注冊公司、悄悄召集熟悉員工，這一切，當時B內部幾乎無人知曉。

直到19年2月，小Z才正式對外亮相。而那時，他手下的團隊已悄然擴至20人。有知情者透露，這般操作，主要是因B原有硅谷團隊“不好對付”，人員背景復雜、風格較“刺頭”。為穩妥接手，小Z選擇先在一旁“另起一攤”，再逐步滲透，甚至派心腹常駐硅谷，才慢慢完成接管。

其中還有個插曲：據說原團隊一位外籍工程師曾因出差未安排商務艙而抱怨，結果小Z到崗第一天，就直接將其辭退。此后，他陸續提拔自己人，原有部分員工則被邊緣化。

業內普遍評價小Z技術扎實、溝通表達能力強，善于把握對方需求。只是如今，這位曾暗中布局、鐵腕整頓的靈魂人物，如今已離開B公司，轉身加入了超級大廠。（有關小Z和B公司的更多內幕信息，歡迎添加微信 yuying_13 暢聊。）

端到端成“離職加速器”？啃完硬骨頭，技術大牛紛紛跑路

前文提到，端到端技術曾是各家必爭的高地，但也是非常難啃的一塊骨頭。

所以圈內有一個有詭異的現象，好多公司的技術骨干，偏偏在搞完端到端之后，轉身就跑了。

比如前文提過的F公司，端到端項目才跑通不久，旗下核心靈魂人物陸續離開；另一家智駕供應商G公司，也是在完成端到端布局后，不僅關鍵技術員出走，連銷售都跟著離職了。

有業內人士認為，對車廠或者做智駕的公司來說，端到端其實是一個噩夢。投入大、壓力大，人培養出來了，項目上線了，團隊也散了。

就連一向以智駕技術聞名的新勢力B公司，也似乎逃不過這個“魔咒”。自從前核心高管小L離職后，下邊兩三位跟他并肩作戰的兄弟，也動起了撤的念頭。

難道，端到端真成了一座圍城？（更多內幕信息，歡迎添加微信 Gru1993 暢聊。）

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十年前創辦零跑時，朱江明已經年近五十，是造車新勢力中年紀最大的創始人。

彼時，48歲的朱江明是全球安防領域第二名大華股份的聯合創始人之一，“功成名就”或許是形容當時朱江明最恰當的成語。

可二次創業的朱江明，沖勁一點不輸年輕人。

2015年，零跑剛成立，朱江明就定下了一個極為遠大的目標：成為世界級的智能電動車企。

在外部看來，彼時市場強敵林立，實現目標難如登天，并且，朱江明作為新能源汽車行業的門外漢，對新能源市場的認知并不深刻。首款車型S01和隨后推出的T03均未掀起太大波瀾。那時候看這一目標，多少有點“荒誕”。

時間來到十年后，這家最初被認為“最不具備汽車制造基因”的企業，成為年銷量接近六十萬臺、累計交付破百萬的新勢力車企。

對零跑而言，十年既是一個里程碑，也是一個新起點。對未來的十年，朱江明顯然有自己的打算。十周年當天，零跑給參加現場會的每個人都發了一本書，名為《以終為始》，這似乎也預示著，零跑決心以歸零心態，開啟下一個十年。

01

零跑前半生

在十周年前幾天，朱江明發布了一份《致全體零跑人的一封信》。在信里，朱江明提到：“過去的十年我們很難，可以說是九死一生。現在我們也剛過溫飽線，遠遠沒到慶功的時候。”

十年時間，數十家造車新勢力沉浮不斷，零跑也是其中一員。更難的是，朱江明出身于安防行業，并不具備完整的造車基因，這本身就已經處于弱勢。

零跑的首款車型S01上市后全年僅交付約1000臺，隨后推出的T03雖有銷量，但也未讓公司沖入新勢力榜單前列。公司IPO的前一天，朱江明和員工們吃了一頓飯，明著說是“慶功宴”，但當時零跑汽車計劃融資100億，實際只融到50億。到了上市首日，公司股價破發，暴跌超30%。

彼時的零跑是資本看衰的對象，也是媒體口中“流血上市”的故事主角，可命運的轉彎，往往在瞬間發生。

就在“流血”上市那一年，零跑推出了此前發布車型C11的增程版。C11增程版與理想新車前后腳上市，同樣都是大五座SUV，零跑起售價只有理想的一半。公司還直接把“理想平替”“半價理想”放進銷售話術，還擺上和理想、蔚來的對比圖，把性價比打在明面上。

依靠著空間大、價格低的優勢，零跑精準踩中了用戶需求。這次，市場終于開始買賬。

2023年，零跑全年交付14.4萬輛，到了2024年，這個數字翻了一倍，交付量接近30萬臺，而到了2025年11月，零跑不僅提前一個半月完成全年銷量目標，且累計銷量超過了53萬。

在零跑在售車型中，主打平價SUV C系列，銷量占比超過70%。零跑提前站上百萬輛的舞臺，C系列功不可沒。一度有江湖傳言稱，從C11發布至今，朱江明的微信頭像，一直都是C11的照片。

當然，“半價理想”的戰略也功不可沒，一個有意思的評價是：“理想摸著石頭過河，零跑摸著理想過河”。

這是一場持久戰，但零跑的應對并不倉促——要想通過低價高配換取市場，背后勢必要擁有一個強大的供應鏈體系，而零跑從成立之初，就已開始布局全域自研。

從事后評判，這一堪稱零跑十年最重大的決策，影響了零跑近幾年的發展進程。最終的結果是，明明是在供應鏈高度成熟的汽車行業，但不管是電池、電驅、輔助駕駛系統，甚至車燈、座椅，零跑大多都選擇自己做。有行業人士對此評價道，零跑看起來不僅僅是一家整車廠，甚至像是一家規模巨大的零部件巨頭。（關于零跑如何憑借自研實現“彎道超車”，歡迎添加作者微信 yuying_13 交流）

但也正是這份“笨辦法”，讓零跑打得了低價高配的策略。如今，零跑65%以上的核心零部件實現自研自造，與外購相比成本降低10%。而這也直接反映到產品配置與定價空間上，原本只出現在高端車型上的智能配置，用更低的價格就可以買到，零跑不虧，消費者也穩賺。

在十周年發布會現場，朱江明展示了十年的技術清單，從業界首個八合一電驅、率先量產的CTC電池底盤一體化技術，到“四葉草”中央域控架構。尤其是電驅團隊，從2015年組建至今，幾乎量產了業內所有類型的電驅，甚至做到了空調壓縮機、電子油泵等全系電力電子零部件的自制。

基于現有的銷量成績，朱江明定了“務實”和“務虛”兩個目標：前者是，明年銷量要沖100萬輛，未來十年銷量要達到400萬輛；后者是，零跑不能再以‘新勢力’自居，而要以一家可持續發展、值得尊敬的世界級車企來自我要求。

但實現這樣的目標，顯然還有很多事情做。

02

渠道整改，零跑“備戰”高端

如何成為一家“世界級車企”？朱江明或許心里已有自己的打算。

首先，零跑將和一汽展開合作，一汽將以內資股增發方式入股零跑，成為其戰略股東。零跑科技副總裁李騰飛說道：一汽作為一家傳統的主機廠，無論從制造、產能，包括在國家政策導向方面都具有相應的優勢，可以填補自己的傳統車企基因。

這也是朱江明認為成為世界級車企不可忽視的要素之一。

其次，零跑推出了SUV D19和MPV D99，定位高端市場。隨著D系列推出，零跑完成ABCD四大產品系列布局，覆蓋轎車、SUV、MPV等多品類市場。這則消息的重點是：零跑選擇在十周年節點正式向高端市場邁進。

但高端化，遠遠不是口號那么簡單，無論哪個車企從低端向高端的過程都是九死一生。比如主營的10萬元市場的哪吒，破產前也做過高端化嘗試，但連續推出的純電轎車哪吒S和定位雙門跑車的哪吒GT，沒有得到市場認可，反而將哪吒汽車推至更險峻的懸崖邊。

而另一個讓人擔憂的問題，在于高端渠道建設上。過去，廣汽的昊鉑就在這個問題上吃過虧。

作為廣汽埃安高端化時推出的高端品牌，昊鉑自2022年誕生以來累計就接受過超百億資源，也推出了“中國第一超跑”Hyper SSR產品，但最終其銷量持續低迷、品牌存在感也偏弱。

有知情人士告訴雷峰網，消費者對昊鉑的印象模糊，在于渠道建設的滯后。高端品牌需要有與之匹配的服務體驗，而昊鉑長期依賴傳統4S店渠道，獨立服務網點僅約200家，部分門店還存在銷售人員“賣昊鉑順帶推埃安低端車”的情況，高端和大眾一個渠道售賣，品牌形象難以樹立。

零跑如今也將面臨類似的問題。

早年，為了快速鋪開市場，零跑的渠道“野蠻生長”，招聘了非行業背景的小經銷商，甚至包括不少夫妻店。這對于零跑來說，比較符合當時的發展策略——采用更開放、更靈活的“小商”模式，能以最低的成本和最快的速度，將銷售網絡鋪向全國。

這種“農村包圍城市”的路徑，為其帶來了銷量和現金流。

而如今，零跑的戰略目標已經不再“生存”，而是要“向上突破”，過去的“小商”的運營能力和資金韌性不足，渠道整體抗風險能力薄弱，存在較高的管理成本，很難統一執行高端的品牌和服務標準，其渠道勢必要往“精耕細作”上轉型。

前零跑員工李航告訴雷峰網：“在2023年年中甚至年底以前，零跑產品線不夠豐富時，當時有一批叫‘30大商’、‘T30’，這一波是加入比較早、門店數量較多的集團型的經銷商，零跑當時正是靠這些支撐著整體市場，防止出現黑天鵝事件。”

此前，為了彌補這個問題，零跑也做過嘗試。零跑渠道員工方海告訴雷峰網：“2023年，零跑在北京、上海、杭州等核心城市自己掏錢開直營店，企圖打造出一批高標準的‘樣板店’，但效果不太明顯。”

他表示，主要的原因是“直營店所在的這些大城市，競爭異常激烈，零跑的車在這些地方吸引力不夠，導致“車子賣不動”，銷量沒達到預期。”（關于零跑渠道改革更多細節，歡迎添加作者微信 yuying_13 交流）

其次，直營店通常只負責賣新車，缺乏像傳統4S店那樣維修保養、保險金融、二手車等后續的高利潤服務。光靠賣車，很難覆蓋不了高昂的店鋪租金和人力成本。

方海對雷峰網說到，“一年時間，80家直營店虧損了差不多3000萬元，這樣的虧損對零跑來說顯然無法承受，最終關掉了大部分門店，僅剩20多家。”

如今再回頭看零跑當時的嘗試，并非是錯誤，而是有些“不合時宜”。實際上，不止零跑，哪吒、小鵬、甚至極氪在前兩年都在直營店上栽過跟頭，對于新勢力車企來說，直營店是“重資產”，裝修、庫存、人員全部自擔，單店投入巨大，且運營成本極高，而新能源車企普遍“缺現金，虧損是難以避免的問題。

但直營店又是品牌升級、高端化過程中不可忽視的一環，所以對于車企來說，渠道升級，選對時機，似乎更為重要。而現在，對于零跑來說，也許是個更合適的節點。

2025年9月，零跑啟動了金種子 / 銀種子項目，全面評估經銷商 “四力”（定力、實力、能力、執行力），選拔優質合作群體，不滿足條件的門店則進行調優或關停，再次開啟了新一輪經銷商體系改革。

從渠道角度看，篩小商，選大商是避開市場風險的自然抉擇，也是零跑必須要經歷的一環，只是在此過程中，零跑想必會經歷一段時間的陣痛。這個時限可能是三年，也可能是五年。

03

成為下一個“比亞迪”

拋開這些眼前的問題，再看朱江明年銷量400萬的目標。有一個最直觀的對照——零跑得成為下一個“比亞迪”。

從國內新能源車企的銷量來看，2024年比亞迪銷量達到427萬輛，2025年年銷量達到460.24萬輛，如果零跑想要達成目標，成為名副其實的世界級車企，也就意味著，公司要向比亞迪看齊。

實際上，很早之前，也不是沒有人拿零跑和比亞迪對比過，畢竟兩家都走“全域自研”和“性價比”的路子，都是通過供應鏈和技術降本，通過性價比帶動銷量，最終規模效應攤平成本。

在2023年發布會上，朱江也明確點出，“零跑汽車要做用戶的代工廠，只賺辛苦錢。”這和比亞迪的路數也極為一致。

甚至連工程師文化，零跑都有向比亞迪致敬的意味。

在2024年的夢想日上，比亞迪十大“技術天團”的代表公開亮相。而談及比亞迪的成功之道，王傳福則把工程師推到臺前。他說：“工程師們以推動技術革新為使命，始終堅持以技術去改變世界。沒有這樣的工程師文化，就沒有比亞迪的今天。”

而朱江明也曬出了一張5000名工程師的全家福。他自豪地說：“我們的產品，是工程師一毫米一毫米摳出來的。”

兩個企業家之間，具有相似的價值觀。因此，不少有人把零跑評價為“小比亞迪”，甚至有一種說法認為零跑是“ 套著理想外殼的比亞迪 ”。

在早幾年，朱江明自己也主動提過零跑和比亞迪之間的差距，但朱江明說的是“我們的成本控制不比比亞迪差”，比亞迪降價，那就跟牌。”

但從自研產出來看，零跑至少目前還沒有比亞迪那么徹底，或者說，零跑要比亞迪謹慎。

比如，比亞迪自產電池，而零跑只做電池包，電芯從外采購。朱江明提到過“電芯太重資產，沒必要去投”。零跑建供應鏈的原則是盡可能少出錢。

這穩住了成本，但在自研產出比上，零跑和比亞迪還有一定的差距。公開資料顯示，數據顯示大約75%的零部件來自比亞迪的自研自制，而目前，零跑自研比為65%。

這意味著，在自研上，零跑還有持續投入的空間，這也考驗著公司的資金實力。

另一個是出海問題。

2025 年，比亞迪全年海外銷量為104.96 萬輛，同比增長145%，首次突破百萬大關，成為中國汽車出海新標桿。之所以能夠擁有此成績，離不開比亞迪早年在海外的布局。

據了解，當前，比亞迪在全球四大洲擁有六大生產工廠，就近生產不僅能夠大大縮減運輸成本，更能對沖關稅壁壘。此外，比亞迪在海外的銷售渠道是"自營 + 授權" 模式，公司設立了不少獨立體驗中心，能夠提供完整品牌體驗和售后服務。

而上述兩點，都是零跑目前還需補齊的能力。

從數據上看，零跑2025 年全年海外交付量6萬輛，位居新勢力第一，同比增長2000%，勢頭也非常猛，但在渠道上，零跑依賴 Stellantis集團，800多家門店也只是合作網點，零跑僅負責產品供應，缺乏渠道控制權和品牌展示空間。（近年來，零跑在海外渠道的調整和變化巨大，歡迎添加作者微信 yuying_13 交流）

這很有可能造成，零跑的品牌展示不充分，服務標準不統一，特別是在未來D系列高端車型的銷售上，難免會有隱患存在。

不過，似乎也不必為零跑擔心，回看過去十年，零跑的“快速調整”能力有目共睹。

比如果斷放棄純電獨行，擁抱增程；調整超跑開局，轉身打造國民小車；以及后來放棄單打獨斗，借力Stellantis全球布局等等。哪怕是全棧自研，零跑也不是死磕“凡事自研”。意識到自研芯片工藝要求越來越高，迭代速度越來越快，投入產出還不小時，朱江明就中斷了智駕芯片的開發。

從十年的經歷看，零跑清楚自身戰略的利害，也正是在這樣的“舍”與“得”、“堅持”與“調整”之間，零跑才逐漸找到了自己的節奏，走到了今天。（雷峰網）

*應受訪者要求，李航、方海皆為化名。

半個多月前，奇瑞的子品牌捷途舉辦了2025年年會，尹同躍出現在了年會現場，給出了新年寄語——“今年要化鯉為龍，一飛沖天”。

但有捷途的員工李一鳴（化名）向雷峰網《新智駕》坦言，“尹同躍在現場似乎不是很興奮。”幾日后的奇瑞自家年會上，尹同躍也沒有露面。

老板的態度會牽動整個部門的神經。捷途品牌是奇瑞出海的新興主力，2025年，其在海外市場的銷量剛剛突破了60萬輛大關，正是在上升期的關鍵節點。尹同躍的表現，有一部分是來自比亞迪的壓力。2025年，比亞迪出海總排名更是從第六躍至第二，讓蟬聯出海第一23年的奇瑞首次有了更加醒目的競爭對手。

從現有的競爭重點看，出海對利潤的拉動力量毋庸置疑，尤其是考慮到國內并不健康的競爭環境。而另一個具備話題度與銷量加成能力的要素，就是智能駕駛。

2025年1月，比亞迪“天神之眼”的智駕平權帶動了一眾車企相繼“跟牌”，奇瑞通過自研+供應商的“全棧可控”戰略進一步提速，與博世/文遠、地平線、Momenta為首的供應商組建同盟，一度與Momenta組建了近兩千人的工程師團隊。

成果也很明顯，2025年年底，奇瑞和地平線推出星途ET5，將高階智駕體驗拉到15萬級別，在競爭中擠占了一個有利身位。

內外部壓力下，奇瑞在2025年展示出了極強的韌性：成立“奇瑞品牌國內業務事業群”，重新梳理產品線，并對內強調“效率優先”，不斷強化中臺賦能，甚至引入了華為IPD體系——這樣的改革舉措，對于一家傳統車企來說是緊急且重要的事。

PART 1戰火在外，奇瑞反攻

早些年，奇瑞和比亞迪并沒有太多交鋒。兩家為數不多的共同點，便是在自主品牌尚未被國際認可的年代，一同作為歐洲車展上僅有的兩家中國車企代表，共同承受著國外媒體“放大鏡”般的檢驗。

有意思的是，尹同躍與王傳福都是安徽巢湖人，兩人年齡相仿，又同樣頂著來自海外市場的輿論與競爭壓力，早年在行業活動中也有過互動。某次行業論壇晚宴上，尹同躍還曾公開稱王傳福為 “小兄弟”，言語間顯得親近。

后來，兩家企業逐漸走出不同路徑，奇瑞在海外市場早早建立起優勢，比亞迪則在新能源領域一路領跑。

2024年，兩家在海外市場的“對戰”初現端倪。2024年底的一次產業會上，尹同躍曾表示：“我們想追比亞迪卻越追越遠，但我們的新能源正在往前擠”。

比亞迪執行副總裁何志奇隨即回應，“比亞迪在海外也在追趕奇瑞，中國企業應該你追我趕，共同進步”。

2025年，兩家在海外的差距進一步縮小。2025年，奇瑞全年出口134.4萬輛，同比增長17.4%；與此同時，比亞迪出口達105.4萬輛，排名從第六上漲到第二，緊追奇瑞。

雖然，奇瑞已連續23年坐擁“中國汽車出海之王”的稱號。但若從增速上看，比亞迪已成最大黑馬，其出口銷量同比增長1.4倍。照這樣的增速發展下去，比亞迪超越奇瑞或許只是時間問題。

作為守擂者的奇瑞，緊鑼密鼓地進行布局。

2026年一開年，奇瑞海外的布局速度就在加快，幾天前，奇瑞甚至還在和日產汽車簽署協議，收購日產位于南非比勒陀利亞羅斯林的整車制造資產，在非洲擁有了首個完整的汽車工廠。

與此同時，奇瑞內部也開始不斷動員。原本，海外業務由國際公司獨立管理，而現在，為了加強對國外地區輻射，集團內部的員工更多地參與海外市場的事務，例如人員招聘。

據奇瑞員工汪海（化名）對《新智駕》透露：“2026年，奇瑞招聘的重點在數字架構和出海上，之前奇瑞內部不負責海外業務招聘，主要由國際公司負責，但現在也要開始接手。”

另外，奇瑞加快海外生產基地的布局速度。除了收購日產南非工廠之外，奇瑞現有海外工廠的投產節奏也在不斷加快。尹同躍明確提出，“縮短海外項目審批周期，關鍵工廠建設周期壓縮30%”。

來自高層的壓力傳導到捷途身上。

作為奇瑞出海的黑馬品牌，捷途2025年首次突破60萬輛大關，創下品牌成立以來的銷量新高峰，其不僅為奇瑞貢獻了21%的銷量，也僅次于奇瑞主品牌的170.09萬輛，成為奇瑞“第二大銷量功臣”。更重要的是，捷途能夠為奇瑞帶來足夠的利潤。

汪海對《新智駕》說，“捷途只要在海外市場比本田定價略低一點，就可以過得很好，且因為關稅和成本等各種原因，很多車子在國內只賣幾萬塊，國內能賣到3倍的價格，利潤更為可觀，并且會讓國外消費者形成一種‘奇瑞是高端車’的印象。”

據不完全統計推測，以捷途“大本營”中東市場為例，捷途在海外的平均售價比國內高約54%，自由者這樣車型，公開銷售的價格能高出81.8%，而這還只是新車到岸價。

所以即使扣除各項成本，其在中東單臺車凈利潤預計仍可達3-6萬元，顯著高于國內市場1-2萬元。正因如此，尹同躍對這頭 “現金奶牛” 寄予更高期待，希望捷途在海外市場能跑得 “再快一點”。

但將目光放在海外的，遠不止奇瑞一家。

比亞迪堅持體系化出海路線，在泰國、巴西、匈牙利等地自建工廠，2026年1月出口銷量突破10萬輛；吉利則依托與雷諾等企業的合作及馬來西亞寶騰產業園的基地優勢，聚焦東南亞、歐洲、中東等核心區域做深市場，針對當地需求優化車型的同時，將售價定在比同級別日系車低20%左右的水平，憑借高性價比快速撬動市場，2026年1月出口銷量同比大幅增長121%。

談及捷途當前面臨的壓力，汪海給出的解釋是“并非是捷途倦怠，不想跑得快，而是對手太卷了。”

他提到，每次開展海外市場前，他都會先找友商聊聊，“希望中國品牌在海外市場可以合力對抗外國品牌，不要卷價格，保護大家邊際成本。”

但他也表示，“有時收效不是很好。”

據《新智駕》了解，2025年，不少品牌在海外市場都進行了降價促銷活動。例如，哈弗部分車型在阿聯酋做完各種促銷后，預計降價 8%-10%左右，長安去年10月更是在中東市場官方降價10%，而降價后，不少車型都和捷途產生了正面競爭。

一些市場數據也可以明顯看出，降價后，長安11月在阿聯酋市場的同比增速達到71.4%，市場份額也從10月的0.53% 提升至1.19%。與此同時，雖然捷途仍然在阿聯酋市場穩居top 5，但增速已經從2025年8月的85.2%降至11月的56.3%，市場排名也從第三名掉至第四名，壓力可想而知。

2026年，不管是捷途還是奇瑞，將要面臨友商在海外的更大挑戰。據了解，兩個月前，比亞迪的一次高層管理會議上表示，“比亞迪2026年海外銷量目標為150萬輛至160萬輛。”

奇瑞在幾天前公布了2026年總體銷量目標，雖然沒有明確的海外銷量目標數字。但業內有消息流傳，奇瑞2026年海外銷量也意在突破150萬輛。兩者目標日益接近，這意味著2026年在海外市場上，奇瑞與比亞迪之間難免一戰。

PART 2

比亞迪打牌，奇瑞跟牌

出海是擺在明處的公平競爭，藏在暗處的是智能駕駛。

2025年開年，比亞迪推起全民智駕，本質是想利用自身“全棧自研、供應鏈垂直”的優勢，將“天神之眼”智駕系統從7萬多的海鷗車，到上百萬的仰望車全部搭配，進而打破其他新勢力車企靠智能化賣高價的現狀，主導新一輪智駕標準，掌握話語權。

比亞迪率先吹起號角后，一眾車企相繼跟隨。2025年年初，奇瑞在智能化的布局上急行軍，猛投入。在大卓智能被內部調整、人員安置后，奇瑞加強與鑒智科技、輕舟智航、華為、Momenta、地平線、卓馭科技等供應商的合作，將這些外部供應商提供的芯片、算法工具等模塊化方案進行集成和調校，最終以“獵鷹智駕”的品牌推向市場，趕上智駕平權的浪潮。

從事后來看，“智駕平權”一役變成了一場沒有贏家的對決。率先發起沖鋒的比亞迪，智駕平權的策略并沒有讓公司的銷量高歌猛進，有公開資料顯示，在“智駕平權”發布數月之后，比亞迪銷量的主力軍也并非帶有輔助駕駛功能的車。原因也簡單，10萬以下的車市，價格是核心元素，智駕很難成為核心購買力。

不少車企既沒有比亞迪的研發實力又沒有其供應鏈水平，又明知道是不得不跟進的策略，最終使這場戰役，變成了新一輪行業內卷，沒有明顯的贏家。

在汽車智能化快速演進的今天，即便是自家孵化的智駕公司，若無法迅速產出成果，傳統主機廠也會果斷轉向外部供應商。長城汽車旗下毫末智行的結局，也印證了“一條路走到黑”并非良策。

2025年11月，拿了和大卓智能相似劇本的毫末智行，正式發布了全員停工的通知。倒閉前，公司在職員工從巔峰時期1500人已縮減到只剩下200人左右。長城轉而向元戎拋出橄欖枝，不僅向元戎投資了1億美元，還在VLA智駕大模型的發布會上，特意強調了元戎的技術貢獻。

對比令行業唏噓的毫末，提前轉彎的奇瑞的沉沒成本并非難以接受。奇瑞員工趙琦（化名）對《新智駕》表示：“至今為止，奇瑞沒有對原大卓員工進行清理，他們仍然留在公司，負責智駕相關工作”

2025年5月，奇瑞將大卓智能、雄獅科技與研發總院整合為 “奇瑞智能化中心”，整合后，奇瑞轉向智駕供應商的腳步逐漸加快，合作伙伴多了一個又一個。除了早在2024年就開始接觸的輕舟，去年6月，鑒智科技接手奇瑞的城區NOA。7月，奇瑞宣布與Momenta合作。

8月，奇瑞與“老搭檔”文遠知行與博世合作的一段式端到端輔助智駕方案"WePilot AiDrive"發布，這套方案隨著星紀元ES、星紀元ET的后續改款車型一同交付。

而已經歷過幾輪殘酷的洗禮，這些智駕供應商也在過去一年飛速進步，和奇瑞形成了互利共贏的局面。

從具體成果看，奇瑞過去一年已經在基礎的獵鷹500上完成了端到端大模型的搭載。而這其中，由地平線負責提供J6E芯片方案，由剛合作不久的Momenta提供算法方案，其將“飛輪大模型”納入到方案中，推出了首個搭載該模型的車型：奇瑞風云A9L。

值得一提的是，地平線還為奇瑞的獵鷹 700/900 高端方案提供了HSD 系統和征程 J6P 芯片，算力達560TOPS，Momenta為獵鷹700提供一段式端到端架構的Momenta R6智駕，首次將一段式端到端技術帶入 15 萬元級車型。

另外，奇瑞也借助供應商完成了L4的布局。今年10月，奇瑞與輕舟智航雙方共同打造的奇瑞iCar在的奇瑞全球創新大會上亮相，該車配合獵鷹900智駕系統，可在城市道路與園區場景自主行駛。

11月，輕舟智航與奇瑞正式牽手，宣布聯合進軍L4級無人物流賽道。雙方合作的首款量產級無人物流車已率先在金華、蘇州、蕪湖等城市落地，這也為奇瑞未來L4的商業化落地提供基礎。

而在前不久的AI之夜上，奇瑞又對獵鷹智駕進行了體驗升級與序列產品升級。其中獵鷹500新增城區導航輔助駕駛，能力更強；獵鷹700會在更多新車上搭載；而承載L3、L4級駕駛方案，支持商乘兩用的獵鷹900也進一步明確乘商兩用落地路徑。

“不客氣”的口號似乎貫穿奇瑞過去近三年的戰略之中——從2024年“新能源不客氣”，到2025年“智能化不客氣”，再到今年的“AI 不客氣”。

從實際成果看，無論是新能源營收占比提升、獵鷹智駕量產上車、還是海外連續23年出口第一，奇瑞也確實試圖兌現著自己曾經“吹過的牛”。對于2025年的奇瑞來說，奇瑞無疑是幸運的，習慣“后發先至”的策略下，奇瑞在智駕布局上看似慢了行業一步，卻也意外地在不確定的環境中，留下了充足的調整空間。

但值得注意的是，面對新一輪的競爭，“跟牌”策略或許不再奏效。從智駕AI到出海，奇瑞要從“跟上”轉變為先行。這對于奇瑞來說，需要的不僅是決心，更要有敢于在“無人區”率先起跑的勇氣。（雷峰網）

*文中人物李一鳴，汪海，趙琦均為化名。

編輯丨李雨晨

雷峰網獨家獲悉，Momenta近期正在布局無人駕駛卡車賽道，計劃自建數十人的研發團隊。

這并非Momenta初次布局無人駕駛卡車領域，過去兩年，Momenta就曾兩次參與投資零一汽車，后者致力于研發高階智能駕駛新能源重卡。

“投資零一汽車的一部分原因，是Momenta可以將系統集成至其量產卡車，通過運營驗證業務閉環是否可行。之后再根據實際情況，制定Momenta的無人駕駛卡車長期業務發展規劃。”一位知情人士表示。

除了無人駕駛卡車，自2025年起，Momenta也開拓了Robotaxi、無人配送等新業務。其中，Momenta已經與Uber合作，面向中美兩國以外的市場提供Robotaxi服務。

乘用車輔助駕駛解決方案是Momenta的主業務，其合作超160款量產車型，成為國內頭部智能駕駛公司。

基于乘用車業務延伸新業務，早在Momenta規劃之內。

Momenta曾提出“飛輪式”L4戰略，通過為量產車型提供輔助駕駛解決方案，實現量產數據、數據驅動的算法以及兩者閉環自動化的不斷積累和迭代，從而實現量產自動駕駛解決方案、完全無人駕駛的“兩條腿”產品戰略。

2025年，Momenta聯合創始人兼CEO曹旭東曾對媒體表示，公司技術重點已從量產飛輪升級至L4飛輪，并強調目標是2025年底實現Robotaxi“車端無人”。

顯然，包括無人駕駛卡車、Robotaxi、無人配送等業務，都是Momenta技術重點轉移的標志，而未來幾年，將是其多業務落地的新階段。（雷峰網）

李想稱，理想汽車創立之初就將機器人視為汽車的終極形態。在理想創立的第一個十年中，理想汽車陸續布局感知操作系統、星環OS、大模型MindGPT和VLA司機大模型等技術的量產上車，具備了眼睛、大腦、心臟、神經、手腳的完整技術棧。

李想在發文中強調，提出“All in AI”是為了更好造車。為此，李想將自己70%的時間聚焦在汽車上，以推動汽車進化為真正的智能機器人。

據了解，全新理想L9在車身尺寸、增程電池電量、底盤、智能座艙以及設計等方面實現重大升級，預計還將搭載理想自研芯片。（雷峰網）

作者：王瑞昊

編輯：李雨晨

2024年6月的一天，保定的天氣已經開始悶熱，長城汽車紀委辦公室收到了一封來自北京的舉報信。

舉報人是長城旗下子公司毫末智行的一名員工，信中舉報一名年薪近百萬的銷售簡歷造假，并揭露毫末存在違規招聘行為。

這封舉報信很快傳到了長城汽車董事長魏建軍的手里。讓魏建軍震怒的，并不只是毫末智行內部管理的混亂，更在于一個他難以接受的事實——毫末北京、上海的研發團隊，長期未向保定團隊共享軟件源代碼，此事成為毫末失去長城信任的導火索。

此后，長城將目光轉向元戎、卓馭、Momenta等公司。2024年11月，搭載端到端方案的魏牌藍山上市，后續這一方案又接連上車坦克、歐拉品牌等多款車型。

2024年廣州車展上，長城汽車展臺只展出一款車型——23臺首次搭載端到端智駕的魏牌藍山，魏建軍希望通過此舉讓外界看到長城對智駕的重視。他曾說：“我們既然能做好動力、底盤和車身，就同樣能做好智能。”

2025年12月22日，長城汽車量產VLA大模型，首搭魏牌藍山智能進階版，長城成為國內唯二有能力量產VLA的車企，另一家是理想。

一份證券報告顯示，2025年前三季度，長城汽車L2++（城市NOA）滲透率達19.9%，位居傳統車企第一。作為比較，同期比亞迪為6.1%，吉利則為11.6%。

長城智駕能力突飛猛進的背后，毫末智行的處境卻愈發尷尬和艱難。

含著金湯匙的毫末智行

毫末智行成立于2019年11月29日，是保定長城控股集團成員。根據股權穿透，長城汽車董事長魏建軍是毫末智行實際控制人，受益股份約37%。

毫末智行的前身是長城汽車技術中心的智能駕駛前瞻部，大約從2019年開始，國內大集團上市公司掀起拆分業務潮流，目的是讓上市公司的主業更清晰。

當時，魏建軍的思路是借鑒全球汽車巨頭的模式——豐田、通用、現代等公司專注整車，而零部件業務獨立運作。他希望毫末智行也能獨立成長為全球化零部件公司，而長城汽車則專注整車業務。

毫末智行成立之初，正是長城汽車的發展向上階段。

2020年，長城汽車全年銷量達到111.16萬輛，同比增長4.8%，連續第五年突破百萬輛，不僅穩住基本盤，還以109%的完成率超額兌現年度目標。

業績向上的同時，長城汽車在智能化層面頻頻拋出高舉高打的戰略規劃。2020年底，長城發布智能駕駛“331”戰略，提出用三年時間實現用戶規模行業第一、用戶體驗評價最好、場景功能覆蓋最多的三個領先，目標成為智能時代自動駕駛的領導者。

長城汽車董事長魏建軍

按照規劃，長城汽車將在2021年實現中國首個全車冗余的L3級能力自動駕駛、中國首個配置激光雷達的自動駕駛、具有NOH能力的自動駕駛。

進入2021年中期，長城汽車又進一步加碼，發布“2025戰略”，提出到2025年實現全球年銷量400萬輛，其中新能源汽車占比達到80%，營業收入突破6000億元，

業績兌現與宏大戰略持續疊加，迅速點燃資本市場情緒。自2020年起，長城汽車股價進入快速上行通道，A股股價由不足10元/股一路攀升，在2021年10月前后觸及約68元/股，成為當年中國資本市場最具代表性的汽車板塊超級牛股之一。

股價飆升點燃了魏建軍想要在資本市場上大展拳腳的熱情。

雷峰網了解到，在那一階段，魏建軍的思路頗為激進——幾乎所有關鍵能力都希望掌握在自己手中。長城汽車不僅拆分成立了很多Tier 1，甚至連更上游的碳化硅生產爐子都要自己造。

與之配套的，是一場自上而下的“內部創業運動”。彼時，長城汽車鼓勵內部高管走向臺前創業，由集團在從0到1的早期階段提供啟動資金，先讓項目跑起來；與此同時，通過高薪方式從外部市場集中引入大量專業人才，加速團隊搭建。

在這一背景下，那時候內部一度并行推進20多個創業項目，項目以融資為目標。

投資人王強告訴雷峰網，和比亞迪創始人王傳福偏保守風格不同（多數獨立子公司不開放融資），魏建軍在資本運作上較為激進。“彼時吉利在資本運作層面走在前列，長城汽車內部有團隊專門研究吉利的各種商業模式。”

往后發展，長城汽車內部孵化的創業項目開始明顯“走偏”。只有少數項目在產業邏輯上相對成立，尚能引起投資人興趣，例如線控制動、線控轉向等方向；但更多項目則難以獲得資本認可，如空調壓縮機、音響等，既缺乏技術壁壘，也難以講清楚獨立成長的故事。

長城汽車的邏輯是，既然連汽車整車都能制造，那其他零部件、環節也自然沒有做不到的。

但這些內部孵化的項目一個個都需要資源投入，也都需要時間發展。由于尚未形成規模化效應，它們普遍處于虧損狀態。

據王強透露，這些項目同時爭奪有限資源，而長城汽車又無法全部滿足，內部隨之出現搶占資源的現象。最終，不可避免地需要取舍：重要項目繼續獲得資源支持，不重要的項目資源則逐步收緊。結果是，一部分項目被邊緣化甚至放棄。

最后，只有少數幾個項目在融資層面取得突破，包括蜂巢能源、毫末智行、極電光能、未勢能源。

毫末智行正是在長城汽車大擴張的背景下迎來短暫的蜜月期。

除了長城汽車之外，比亞迪拆出了弗迪電池和比亞迪半導體，后來還成立了光伏公司；吉利舊部張林在稍早幾年前成立了智能駕駛解決方案公司福瑞泰克，獲吉利的資本以及業務支持；后來奇瑞汽車也乘著這股東風成立了大卓智能。

當時還有兩個行業背景。

一是始于2016年的自動駕駛投資熱潮到2019年出現降溫，自動駕駛燒錢多而短時間內又看不到成果，是很多大公司的共識。

二是汽車行業的競爭從2018年之后轉向智能化的下半場，具備智能駕駛能力被普遍視為贏得市場競爭的關鍵。

一位知情人士透露，長城汽車當初選擇將毫末智行獨立發展，主要基于兩方面考慮：其一，自動駕駛研發投入巨大、周期漫長，短期內難以看到回報，可能會影響其作為上市公司的財務報表；其二，在汽車產業競爭加速向智能化演進的背景下，長城汽車認為自身必須掌握智能駕駛能力。

內部員工李偉告訴雷峰網，魏建軍向投資人表示，今后大家共同管理毫末智行，長城汽車出人、出技術，也管業務方向給訂單。

毫末智行高管合影（由左至右）：CIO甄龍豹、CEO顧維灝、董事長張凱、COO侯軍

魏建軍還表示：“如果大家認我、認長城這塊招牌，請相信我會把毫末智行經營好；經營好，大家一起發財；如果沒有經營好，長城汽車也會兜底。”

2021年12月，毫末智行宣布獲得A輪融資近10億元，投資方為美團、高瓴創投、高通創投、首程控股、九智資本等。

多位投資人表示，大家投資毫末智行與投資Momenta、元戎啟行等公司的邏輯完全不同。

不同于Momenta創始人曹旭東和元戎啟行創始人周光對公司有著絕對控制權。據公開報道，以張凱和顧維灝為首的毫末智行管理層持股比例較低，合計不超過12%，而管理層的持股比例對公司決策和發展有著決定性作用。

投資人張磊表示，“一個持股比例僅有10%出頭的管理層，很難對一個公司起決定性作用。這是毫末智行的癥結所在。”

天眼查顯示，毫末智行董事會成員中，除CEO顧維灝及另外兩位投資人外，其余均為長城系高管，包括魏建軍、張凱、穆峰和吳會肖；監事付誠及財務負責人楚浩然也來自長城汽車。

魏建軍本人加上長城汽車持股比例超過50%，董事會由長城汽車控制，公司核心決策、經營審批及財務均由長城系高管掌握。

張磊無奈地表示：“這個時候長城汽車對外說毫末與自己無關，我覺得很可笑。”

據多位投資人反映，機構投資毫末智行的邏輯，就是奔著魏建軍本人去的。2019年開始長城汽車拆分了很多公司，當時魏建軍給出的承諾是：第一，這是長城汽車的身家；第二，長城汽車還要在這個市場上干幾十上百年，這些公司長城都會兜住底線。

毫末智行成立后，長城汽車如承諾一樣給予了毫無保留的支持。

當時，長城汽車的智能駕駛負責人是張凱。魏建軍將張凱及長城體系中負責智能駕駛的團隊，以及所有相關知識產權都劃入了毫末智行。同時，長城汽車表示，將不再自行研發智能駕駛，相關工作全權交由毫末智行負責。

彼時，毫末智行可謂是長城汽車名副其實的“親兒子”。

此外，為了增添毫末智行的科技元素，魏建軍又從百度邀請當時百度智能汽車事業部負責人顧維灝加盟，出任毫末智行CEO。

由此，毫末智行的管理架構形成“雙領導制”，張凱和顧維灝都參與決策，而且制度上未設CTO。這一不同尋常的管理架構，為毫末智行此后的發展埋下隱患。（為什么要設置雙領導制，又為什么沒有CTO，其中內幕歡迎添加作者微信jinyuan-0428交流）

毫末的屢次跳票

在獲得魏建軍關于毫末智行可獨立發展的承諾后，顧維灝將自己在百度任職時期的思考，投入到毫末智行的發展實踐中。

顧維灝上任后，為毫末智行規劃了至今仍相當前瞻的戰略路線，業務主要覆蓋三大方向：乘用車輔助駕駛、末端物流配送以及智能硬件。

內部員工劉洋告訴雷峰網，毫末智行的戰略路線主要借鑒了通用汽車旗下自動駕駛公司Cruise的經驗。

此外，毫末智行是首家提出輕圖和無圖路線的自動駕駛公司，并趕在同行之前布局了數據閉環，同時推進大模型研發。

高速載人對應L2+方向，低速載物對應L4方向，這兩條路線都是當前熱門的自動駕駛領域，而毫末智行早在2020年就已開始布局，前瞻性十足，業務發展迎來一段短暫的高速期。

低速物流方面，毫末智行在2020年11月就發布了第一代無人配送車“小魔駝”，此后接連獲得美團和阿里訂單。

一位前員工告訴雷峰網，“毫末智行是國內較早涉足低速無人車的公司，美團和菜鳥最早使用的無人物流車正是由其研發。”

乘用車輔助駕駛方面，毫末智行在2021年5月發布輔助駕駛系統HPilot 1.0，搭載在魏牌摩卡等多款車型上；2022年3月，毫末智行又量產了HPilot 2.0，并搭載在坦克500等多款車型上。

截至2022年底，毫末智行HPilot搭載的車型數量超過2500萬公里，用戶輔助駕駛行駛里程突破2500萬公里。當時，毫末智行是國內量產自動駕駛的領跑者。

雷峰網了解到，這些量產成績主要來自長城汽車的托舉，毫末智行自研技術在這些量產車型中尚未得到充分體現。

首發于魏牌摩卡的HPilot 1.0高速NOA項目，本為長城汽車原智駕團隊的項目，后移交給毫末智行，以支撐其業務流水。

HPilot 1.0基于Mobileye EyeQ4芯片開發，其中核心的感知算法已提前由Mobileye封裝在芯片中，規控由此前的保定團隊完成。

知情人士透露，“HPilot 1.0項目本質上只是走賬，通過license結算給毫末，目的僅在于讓賬面顯示有項目、有收入。”

HPilot 2.0原本計劃要加入毫末智行的自研感知算法。相較1.0，2.0方案要在此前的行車功能外增加泊車功能，實現行泊一體。這本應是毫末智行首次展示自研能力的機會，毫末選擇了TI的TDA4芯片，自行研發泊車功能。

劉洋告訴雷峰網，首發于坦克500的HPilot 2.0，宣稱有行泊一體，但事實上沒有泊車功能。

這是毫末智行第一次讓魏建軍失望。魏建軍對毫末智行的期望是自主研發L2+及L3技術，即實現城市NOA，感知和規控算法是關鍵，但HPilot 2.0卻暴露了“感知能力薄弱”的事實。

此事之后，毫末智行又向長城汽車承諾2022年底實現城市NOA小批量量產，2023年第一季度實現大規模量產。然而最終結果是，別說正式上車，連DEMO都是臨時拼湊出來的。雷峰網了解到，當時內部一個團隊用J3+TDA4臨時組裝出一套方案，但未能通過長城汽車的驗收。

接連未能兌現承諾后，長城汽車在2023年底轉而尋求與元戎啟行的合作。

多位內部員工透露，毫末智行量產城市NOA一再跳票，主要原因在于內部管理混亂以及技術路線選擇失誤。

毫末智行的管理架構為“雙領導制”，董事長張凱與CEO顧維灝共同決策，未設CTO，兩人各自直接管理業務。

一位內部員工表示，“CTO本應在技術體系中扮演關鍵角色，既要對整體技術成熟度有清晰判斷，也要在面臨技術風險時給出專業決策路徑。但毫末智行始終未設立這一角色，最終只能依賴顧維灝拍板。

一個典型例子是，公司任何決策都必須經張凱與顧維灝簽字方可執行。內部員工趙峰向雷峰網透露，許多項目既不被否決也未獲批準，懸而未決，最終往往自然流產。

剛開始，不少員工不清楚究竟該聽顧維灝還是張凱的指示。按照常理，CEO應該向董事長匯報，但在毫末智行，顧濰灝和張凱之間沒有匯報關系。

長此以往，“雙領導制”致使毫末智行內部逐漸形成兩股山頭，公司內部幾乎形成兩大陣營：百度派和保定派，前者以技術副總裁艾銳為代表，后者以CIO甄龍豹為代表。

接近長城汽車的知情人士指出，長城汽車有一個老問題，老板魏建軍常年駐扎保定，與其直接匯報的人也多在當地。這種管理方式在本地團隊尚可運轉，但一旦研發團隊設在北京、上海等外地，矛盾便容易滋生，保定體系對外地團隊的信任會逐漸下降。

“大家在內部通常會稱北京團隊和保定團隊，從語言上就已經形成了分界。”

趙峰回憶稱，自己應聘毫末智行時，并不知道公司與長城汽車存在如此深度的關聯，HR在招聘過程中也從未明確告知。

直到2024年下半年，隨著長城汽車對毫末智行的信任開始動搖，內部態度才出現明顯轉變——毫末智行這才意識到長城汽車的重要性，員工被告知“長城的事情要高度重視，需求要盡量滿足”。

多位員工回憶稱，北京和保定兩個團隊的分歧，從理念層面不斷激化至公開沖突。

一位曾多次參與跨團隊會議的員工直言：“一次涉及核心技術路線的遠程會議上，雙方情緒失控，爭吵幾乎升級為人身攻擊，幸虧是線上會議，要是線下，真有可能打起來。”

當時，會議的一端是以技術副總裁艾銳為代表的算法團隊，另一端則是以甄龍豹為核心的工程團隊。雙方圍繞感知與工程實現問題互相指責，算法團隊認為工程能力拖后腿，工程團隊則直指算法“不落地、不好用”，你來我往，火藥味十足。（艾銳在會議上的關鍵表態，以及這次沖突最終如何影響后續技術路線，歡迎添加作者微信jinyuan-0428交流）

類似的場面并非個例。多名員工透露，曾有不止一次在線會議中，保定團隊成員當場怒斥感知方案，“這做的是什么東西？”

有一次爭吵過程中，負責感知工程化的一名負責人當場退出會議。

除此之外，毫末智行管理風格上的不透明以及管理PR化，也讓諸多員工無法適應。

毫末智行巔峰期員工也未超800人，但多位員工感覺距離公司高層很遠，有的中層干部甚至在整個毫末生涯中只和高層開過一次會議。

毫末員工陳浩認為，作為一家創業公司，信息本應上下貫通，尤其在團隊迷茫時，管理層更應站出來引領方向、提振信心。

在陳浩的記憶中，公司幾乎從未對內發布過正式的內部信。唯一的一次發生在2024年底公司成立五周年之際，但那封信更像是寫給外界的，內部員工還未收到公司就已對外發布。

還有一次是在2024年春節前后，北京現代向毫末智行管理層發來一封郵件。管理層對內部的轉述是：北京現代對毫末的工作“很滿意、很肯定”。但事實上，多位知情員工透露，郵件中傳遞出的情緒并非贊許，而是焦慮——該項目對北京現代至關重要，對方希望毫末智行加快節奏、全力保障交付。

由于公司長期信息不透明，內部不少員工始終搞不清楚真實情況。直到毫末智行臨近停擺，內部仍有200-300人。一方面，部分人寄希望于長城汽車兜底；另一方面，很多員工對公司的真實處境缺乏清晰認知，甚至并未意識到風險已經來臨。

為什么要選高通智駕芯片？

2020年底，長城汽車與高通簽署戰略合作協議，決定在智能駕駛芯片上采用高通方案。這一選擇為毫末智行后續量產的多次延期埋下了隱患。

長城汽車選擇高通是多方面因素促成的結果。相較英偉達，高通的價格更為便宜。而且，高通當時提出了極具誠意的方案，包括提供客戶資源、投資關系等。長城汽車當時是高通在國內的第一個客戶。

此外，現代起亞、通用汽車、寶馬集團等多家跨國車企也選擇了高通方案，借助這層關系，毫末智行的出海門檻就會降低許多。

據知情人士透露，鑒于“出身原因”，毫末智行在國內市場很難獲得吉利、比亞迪等其他自主車企的訂單，因此很早便將出海確立為重要戰略方向。與高通合作，是為了后續的海外市場進行提前布局。

事實上，毫末智行后來也成功拿下現代起亞的全球大訂單。

這步看似具有前瞻眼光的戰略選擇，卻將毫末智行拖入了技術路線進退兩難的泥潭。

毫末智行NOH 3.0在2022年之前開始研發，基于高通8540（2021年推出的第一代智駕芯片）和9000芯片開發，算力水平達360TOPS，這在當時算是高配置。

當時，國內主流方案商普遍選擇英偉達Orin平臺，原因在于其開發門檻低、效果成熟、算法與工程移植效率高。

相比之下，高通在算法層面的支持相對不足，生態也不如英偉達完善，其推進節奏更偏向“先跑通、再迭代”，改進過程相對緩慢。

一位內部員工告訴雷峰網，相比英偉達，高通在工具鏈、售后支持和整體技術支撐體系上都不夠完善，實際使用過程中問題和bug明顯更多。

更關鍵的是，這款芯片當時尚屬首次大規模上車，高通自身也缺乏成熟的量產經驗，對潛在問題并沒有充分預期。結果是，在項目推進過程中，毫末智行實際上承擔了大量“填坑”工作，為高通補齊量產與工程化經驗。

因此，原計劃于2022年底發布并量產的NOH 3.0一再延期，直至2023年底仍未能實現量產，這也促使長城汽車開始接觸并評估其他輔助駕駛方案。

高通芯片的問題之外，毫末智行自身的技術短板尤其是感知算法更加顯著，

另一位內部員工周濤向雷峰網表示：“我們內部在分析絕大多數 P0 級問題時，都能追溯到感知模塊。”他補充道，“這導致障礙物識別、車道線、車位識別以及接地線等，整體效果都不理想。”

周濤舉例稱，毫末智行交付到澳洲的車型搭載的是地平線芯片，由于該芯片自帶行車感知，效果會明顯提升，而同樣的行車邏輯換成毫末自研的行車感知算法就表現不佳。

毫末智行的內部協作與工作方法也存在明顯短板。

周濤回憶稱，早期數據部門在接到采集需求后，由采集員輪班完成數據采集和送標工作，整個流程持續了半年，投入成本超過上千萬元，但最終感知部門卻告知采集員：“場景沒溝通好，你們采集的數據用不了。”

毫末智行的感知負責人經歷多次更迭：最初由許金濤負責，隨后換成鄧路，但感知效果始終不理想，直到2024年上半年從Momenta引入的謝國富接手后，情況才有所改善。

謝國富主要調整了工作方法：他先不直接動員采集員，而是讓算法和工程團隊先進行幾天小規模數據采集，然后進行數據處理和算法驗證，確保數據可用后，再安排技術人員跟隨采集員進行實際采集，當采集員熟悉流程后，才讓他們獨立完成數據采集。

但此時的毫末智行已積重難返。

自動駕駛行業在2023年就已跟隨特斯拉全面轉向端到端，而毫末智行仍深陷此前的技術路線。

雷峰網了解到，2023年底的內部復盤會議上，張凱和顧維灝承認在技術上遇到了障礙，并表態已經發現問題并正在解決。

然而，作為長城汽車的子公司，毫末智行若要糾正此前錯誤的技術路線，須報請長城汽車批準。

內部員工吳斌向雷峰網表示，如果認為路線錯誤而想停下并換賽道，在長城汽車體系內很難法執行——前期已經投入數億元，現在要轉向，需要有人擔責。

即便有人站出來，換新路線也需要數月時間的技術論證和向上匯報。“內部必須先把話術和邏輯梳理清楚，確保向上匯報時能夠說服高層后，才能開展實際工作。”

吳斌透露，長城汽車強調虧損責任清晰化，任何虧損都要給出充分解釋，這使得技術團隊在面對路線偏差時，即便意識到問題，也難以迅速修正。

從托舉到放手

2023年底，長城汽車開始接觸元戎啟行，并在保定組織了一場毫末智行與元戎啟行的智駕方案試駕對比，結果毫末智行不出意外地輸掉了此次PK。

隨后，長城汽車將高階輔助駕駛項目城市NOA的開發交由元戎啟行負責。元戎啟行的方案很快贏得了魏建軍的認可，他在2024年4月的直播中親自體驗了搭載元戎啟行方案的無圖城市NOA，并在2024年11月獨家向元戎啟行投資1億美元。

同時，長城汽車還將中階輔助駕駛項目高速NOA的開發交由卓馭負責，后來還引進了Momenta。

自此之后，毫末智行幾乎全面失去了長城汽車的項目。

實際上，毫末智行在2023年曾有機會推進IPO。當時，毫末內部已經開始股權改革、簽署協議、走審計流程，券商也已進場。

但這次上市，最終在2024年初被叫停。

接近該項目的周婷向雷峰網透露，長城當時確實同意，只是外部股東認為當時市場不景氣，估值達不到預期，不愿意在2024年IPO，同時要求長城汽車提供更多訂單以及兜底支持。

“當時內部按照100億元的估值推進IPO，但外部股東希望能達到150至200億元。”

到2024年4月時，毫末智行的賬上還有4億元，同時拿到了現代汽車5年50萬輛的輔助駕駛訂單，據悉該項目價值25億元。

同時，外部股東也希望長城汽車能拿出一些資源，支持毫末智行的低速無人小車項目。周婷表示：“當初毫末的小魔駝依托長城供應鏈，價格具有競爭優勢。如果項目一直堅持到現在，不敢說能擊敗九識、新石器等頭部玩家，但進入行業前五絕對沒有問題。”

據一位內部員工透露，毫末智行曾考慮將低速無人小車項目拆分出來進行獨立融資，并接洽過一地方政府。對方表示可投資數億元，但前提是將該業務獨立成公司并落戶到當地，最終這筆交易未能促成。

在長城汽車將中高階輔助駕駛項目全部交由其他自動駕駛公司負責后，所有股東已經清楚認識到毫末智行難以扭轉局面，股東們的主要訴求是盡快退出，希望與魏建軍召開一次董事會，協商毫末智行的妥善處理方案，但雙方遲遲未能見面。

2024年10月，長城派出總裁辦高管劉向上（時任長城汽車副總裁）接管毫末智行。隨后在11月，劉向上主導了一輪內部裁員，一些技術部門的核心骨干也相繼選擇離開。2025年11月，毫末智行的銀行賬戶被股東申請凍結，公司運行停滯，近300名在職員工的去留與安置問題懸而未決。

員工們將全部希望都寄托于長城汽車。然而，在11月24日公司正式陷入停擺后，各方陷入了沉默。

有投資人向雷峰網坦言，“有一種聲音說，毫末智行并非長城的子公司。”

截至目前，毫末智行員工已在北京奧北科技園3號樓的北京總部至少組織過兩次維權活動。與此同時，員工還向長城汽車保定總部發送了一封聯名信，信中附有員工簽名及對應工號，試圖以此推動問題解決。

林遠舟向雷峰網表示，員工的核心訴求并不復雜，“我們希望拿回應得的社保、公積金、工資、經濟賠償金以及離職證明，僅此而已。”他進一步強調，“大家希望長城作為最大股東，能夠負起應有的責任，協助員工妥善解決這些問題。”

在林遠舟看來，長城汽車采取冷處理的方式，就是有意與毫末智行保持距離，試圖撇清雙方關系。

直到2025年11月，一位外部股東申請凍結毫末智行資產，迫使長城汽車出面解決。但到目前為止，長城汽車仍未有書面形式的解決方案。

一位投資人向雷峰網表示，目前的局面，說白了是長城汽車對毫末智行這個“干兒子”很失望。站在長城汽車的視角，造成如今局面，完全是“干兒子”自己的問題，與長城汽車這個“干爸”無關，因為在這其中，毫末智行只是一個供應商。

雷峰網了解到，在毫末智行未能滿足長城汽車對自研的期望后，長城已在內部組建了一支數千人的智能化自研團隊，由高管姜海鵬負責，并向CTO吳會肖匯報。

長城汽車對自研智能駕駛和智能座艙始終堅持戰略執念。盡管目前已引入元戎啟行，但在對外宣傳中，長城依舊強調全棧自研，且元戎啟行的對外宣傳中不允許出現長城汽車的名字。

一位自動駕駛公司高管向雷峰網表示，像毫末智行這樣的主機廠孵化的公司，缺乏市場化鍛煉和獨立競爭能力，注定難以長期在市場中站穩腳跟。

他的理由是，孵化公司在內部得到資源和庇護，相當于“溫室里的孩子”，缺乏在真實市場環境中錘煉的經歷，其技術和產品競爭力往往不如經過市場洗禮的外部供應商。

而外部供應商經過充分競爭存活下來，能提供真實的競爭力，而孵化公司由于依賴母體支持，很難與之平等競爭。

如果不允許孵化公司獨立去市場上闖，它無法形成自我驗證和優化的機制，一旦缺少母體支持，就難以長期生存。

毫末智行當前的局面，正是這一邏輯的真實寫照。

林遠舟、王強、李偉、劉洋、陳浩、吳斌、趙峰、周婷、張磊、周濤，均為化名。

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編輯：李雨晨

雷峰網獨家獲悉，大眾進口汽車總經理邱山祥已于上月正式離職，其職位由公司內部高管周密接任。

邱山祥于2024年8月接任大眾進口汽車總經理，在任時間一年多。據了解，邱山祥此次離職主要是出于個人職業發展考慮。

大眾進口汽車主要負責大眾品牌進口車型在華銷售業務，巔峰時期銷售多款車型，包括甲殼蟲、蔚攬旅行轎車、 Tiguan、夏朗、e-Golf和Golf R等大眾品牌全球車型。

目前，途銳是大眾進口汽車主要銷售車型。2025年全年，途銳在國內市場的銷量為3624輛，同比下滑43.96%。

隨著國內新能源車逐漸成為主流，以及自主品牌份額不斷攀升，進口汽車不斷承壓。

2025年前11個月，國內進口乘用車44萬輛，同比下滑29.7%，2025年進口汽車銷量連續第四年下滑。

國內進口乘用車銷量高峰是2014年的126萬輛，此后進入下行通道，并在2020年跌破100萬輛，2024年進一步下跌至70.5萬輛。

此前，大眾汽車（中國）銷售有限公司將大眾進口品牌車輛的售后服務授權至大眾汽車（安徽）數字化銷售服務有限公司。一名內部員工告訴雷峰網，此舉不會影響大眾進口汽車的銷售，更對是出于重新配置資源考慮。

大眾汽車集團全球CEO奧博穆近期仍強調，大眾汽車將堅持“在中國、為中國”戰略，持續深耕中國市場，加速本土研發。

2026年，大眾汽車集團將以產品攻勢發力中國市場，將在華推出超過20款純電動、插電式混合動力及增程式車型，這是其歷史上在華最密集的產品投放。

2025年，大眾汽車集團全球銷量達到898萬輛，其中中國市場交付超269萬輛，仍位居在華外資車企銷量第一。

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編輯：李雨晨

雷峰網獨家獲悉，理想汽車將開啟新一輪組織架構調整，這一輪將重組研發體系。

據悉，理想汽車將研發體系重組為三大團隊：基座模型團隊、軟件本體團隊、硬件本體團隊，調整的重點是自動駕駛團隊被拆分。

一名知情人士告訴雷峰網，此前自動駕駛高級副總裁郎咸朋將成為硬件本體負責人，主要負責機器人研發，將向理想汽車總裁馬東輝匯報，不再負責自動駕駛。

自動駕駛團隊將被并入到勾曉菲負責的軟件本體團隊。勾曉菲是理想智能空間副總裁。此次調整后，他將統籌理想智能座艙和智能駕駛研發。勾曉菲也將向馬東輝匯報。

此外，詹錕將領導基座模型團隊，負責統籌 VLA 和自研芯片融合，詹錕向理想汽車 CTO 謝炎匯報。

本次調整早有預兆，理想汽車創始人、CEO 李想在本周的內部會議中表示，對研發團隊進行調整是為了應對新一輪的 AI 競爭。

更早之前 2025 年第三季度財報電話會上，李想就表示未來十年具身智能會成為理想的核心能力。

他表示，具身智能機器人的元年從汽車機器人正式開啟，萬億收入只是起步。

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2025年10月，至簡動力陸續完成多輪融資，投資方包括元璟資本，紅杉中國和藍馳創投。

2026年1月16日，至簡動力完成新一輪工商變更，投資方包括騰訊投資、阿里巴巴、君聯資本、瀾峰資本等。隨著三輪融資的注入，至簡動力注冊資本由初始的100萬元增至151.9萬元。

雷峰網了解到，至簡動力近期又完成了第四輪融資，其中騰訊投資領投，數家機構跟投。

知情人士透露，至簡動力目前估值已逼近“獨角獸”陣營。

多輪融資將加速至簡動力的產品研發進程。一位行業人士向雷峰網透露，至簡動力的產品聚焦通用機器人而非雙足機器人，是因為通用機器人能夠復用智駕的技術路線，也能夠快速上量。該人士表示，至簡動力計劃今年實現量產，主要面向B端場景。

近期，前理想汽車智駕量產負責人王佳佳已加入至簡動力，擔任量產交付負責人。

王佳佳于2021年加入理想汽車，主導輔助駕駛系統的量產落地。任職期間，他成功推動了理想汽車從有圖到無圖方案，再到端到端大模型等多個關鍵智駕技術路線的量產交付。

2025年8月，在完成理想汽車最新VLA大模型智能駕駛項目交付后，王佳佳正式離職并啟動個人創業計劃。離開理想汽車后，王佳佳選擇加入賈鵬創立的新公司“至簡動力”，賈鵬是王佳佳在理想時期的同事。（雷峰網）

蔚來的第100萬輛量產車正式下線后，李斌曾有過這樣的感慨。

事實也正如李斌所說的那樣，蔚來度過了充滿張力與挑戰的一年。從年初的虧損擴大、現金流緊繃，到月銷逼近5萬輛、看到盈利曙光，李斌接下來的心愿是：蔚來可以保持穩健增長，不再大起大落。

1月6日，蔚來的第100萬輛量產車正式下線，在理想、零跑、小鵬之后，這是成為第四家交付百萬輛的中國車企，也是全球第二家實現百萬交付的純電車企——2025年12月31日，特斯拉第900萬輛整車在上海超級工廠下線。

在李斌看來，這一成績并不矚目，對比行業，蔚來僅完成特斯拉的九分之一，仍需聚焦造車，保持創業的心態。他在不久前發布的全員信中更直白地表達，“智能電動車競賽進入決賽階段……沒有片刻放松的資格”。

兩度走到懸崖邊緣的蔚來和李斌，心態和過去大不相同。蔚來曾經是業務布局最廣泛的車企，自研手機、芯片，建立三個汽車品牌；在過去一年多，蔚來內部開展組織變革，收縮業務版圖，提高經營效率，花錢算賬的責任落到每個人的肩上。

賣車、換電站乃至技術投入，每個現有的項目都要實現復用，花錢也變得更加審慎。在新勢力都要向具身智能邁步的今天，李斌給出了極為謹慎的規劃：蔚來要專注賣車，持續活下去，以體系化的能力贏得“3到5個點效率差距的長期競爭”。

“機器人是有未來的，但我們不會在今天下場。”

新的一年，蔚來只想好好賣車。

“保持創業心態，蔚來沒有放松的資格”

走過100萬輛量產車下線的歷史節點，蔚來內部保持清醒：中國汽車市場約有3400萬輛的規模，100萬輛僅有1.5%左右的市場份額。

過去一年，蔚來狠抓內部管理提效，提升執行與運營效率。2025年初，蔚來推進 “基本經營單元”（Cell Business Unit，簡稱CBU）組織變革，收縮業務版圖，掀起降本風暴，每一個人都要為花出去的錢負責。

汽車行業是一個長鏈條、重規模的行業，競爭往往是在3-5個點效率差距中分出勝負。這意味著，如果能在研發，到供應鏈、制造、質量、銷售服務等每個環節中領先一點，積累起來，就能獲得可觀收益。

“百萬倍思維”是李斌在內部推行的概念，意思是：當規模站上百萬臺量級，每一塊錢都要先“乘以100萬”再做決策，因為“1塊錢就是100萬元，100塊錢就是一個億元”。

這初看是個簡單的概念，但卻要求“每一分錢都要花得值”。

這也使得李斌對2025年Q4季度盈利的信心足夠堅挺，據蔚來公布的數據顯示，蔚來四季度交付12.5萬輛，不及此前的15萬輛。但他認為，盈利核心在于毛利額覆蓋費用支出，蔚來四季度比三季度多售出4萬輛ES8，毛利能夠增加幾十億，同時四季度通過開源節流，減少17億元的虧損。

在CBU機制和“百萬倍思維”的作用下，蔚來也重新調整渠道布局。

2025年5月，樂道和螢火蟲整體并入蔚來，建立協作網絡，團隊人力和渠道復用，以更少的成本賣更多的車。而在2026年，蔚來三個品牌的銷售渠道進將會一步整合，同時進入下沉市場。

蔚來汽車聯合創始人、總裁秦力洪透露，“蔚來計劃在210個地級市建設綜合門店，我們稱之為SKY門店，同步展出三大品牌的產品。”

開設“SKY門店”是蔚來深思熟慮后的結果，也是對未來發展方向的定調。2025年，在蔚來集團三品牌協同下，一線地區進展明顯，但在中西部地區增長卻不及預期。

據李斌介紹，2025年，蔚來有75%以上的銷量銷往江浙滬、北京、廣州等地區，而湖北、山東、河南、四川、湖南、江西等地區還存在增長空間，“SKY門店”的意義正是要加大地級市的覆蓋面積，蔚來的第一批“SKY門店”也將會在春節前后開業。（重新聚焦賣車，只做純電的蔚來能夠贏下終局嗎？歡迎添加雷峰網作者微信 ColombaHere 交流討論）

趨勢站在蔚來這一邊

提升管理效率的同時，蔚來在產品端更加聚焦。

2025年蔚來合計交付32.6萬輛新車，創下年度交付新高。三個品牌中，蔚來、樂道、螢火蟲各自交付17.9萬輛、10.8萬輛和3.9萬輛，貢獻55%、33%、12%的銷售份額。其中，樂道L90、蔚來全新ES8兩款純電大三排SUV快速出圈，分別售出4.3萬輛、4.2萬輛，帶動蔚來走向大眾市場。

這兩款車型都是車長超過5.1米， 但價格更低。樂道L90起售價僅需27.99萬元，而全新ES8比初代ES8低了10萬元，落在40萬區間。

兩款產品的勝利既是純電市場爆發帶來的紅利，也是蔚來持續多年技術投入的利好。

2025年前11個月銷售的新能源車型中，純電車型占到61.9%。2025年前三季度，30萬以上的純電車型同比增長33%，而增程車型同比下滑10%。純電心智在高端市場加速形成。

李斌說，市場會作出選擇，“純電大三排 SUV 的時代正在到來。”

而蔚來此前的全棧技術布局，為新車型創造了價格下調的空間。自研智駕芯片、自研電機代替進口零部件，做到技術降本。而隨著蔚來全面切換到第三代平臺，零部件通用率達到65%，進一步分攤成本。

李斌強調，ES8的毛利率可達到20%。隨著ES8的爆火，規模效應逐漸擴大，單車毛利率從一季度的一季度的10.2%增至三季度的14.7%。

沿著這條可復制的增長路徑，蔚來也在規劃蔚來ES9、改款ES7、樂道L80三款大車在2026年上市。

全尺寸SUVES9搭載ET9同源的天行底盤和900V架構，相比全場景的ES8，ES9更強調商務用途。據了解，ES9已進入試制量產階段，將在二季度發布，目前工信部已經公布其外觀。

此外，新ES7改款也將會主打戶外場景，定位高端大五座SUV，強調超大儲物空間，預計在三季度上市；樂道L80也將在上半年亮相，價格壓入20萬以內，與L60、L90形成階梯布局。

2026年，三款新車加上在售的樂道L90和全新ES8，蔚來將通過5款純電大車拉動銷量和毛利的持續增長。

在產品上的持續聚焦，讓蔚來對于三個品牌的定位更加明確。蔚來專注高端市場，螢火蟲聚焦高端小車。樂道服務家庭市場。

這也讓蔚來定下了2026年全年盈利的目標。2026年，蔚來不會給出具體銷售目標，但李斌希望蔚來不要大起大落，實現40-50%的穩健增長。

隨著純電產品的增加，蔚來也在加強補能建設。截至目前，蔚來擁有3737座換電站。2026年，蔚來將新增1000座以上第五代換電站，兼容蔚來、樂道、螢火蟲三個品牌。

“加電合伙人”模式也將獲得更多推廣。蔚來聯合創始人秦力洪透露，有合作伙伴已將共建目標從50座狂飆至500座。到2030年蔚來換電站和充電站將會各自突破1萬座。（重新聚焦賣車，只做純電的蔚來能夠贏下終局嗎？歡迎添加作者微信 ColombaHere 交流討論）

新一輪競爭，下一個百萬輛

蔚來的發展歷程，主要有兩個階段：一是成立到2021年，蔚來實現100%的增長，構建“用戶企業”的商業模式；二是2022年到2025年上半年，蔚來發展不及預期，但保持了30%到40%的增長。

2025年下半年，蔚來進入第三個發展周期。這意味著這家企業的理想主義色彩正在淡化，在商業取舍上更加落地和謹慎。十年前，還沒正式注冊的蔚來所花的第一筆錢是10萬美元，只是為了論證國內做全鋁車身的可行性；三年前，蔚來自研手機和VR眼鏡，拓展智能出行的邊界。

但現在，面對行業中競相布局機器人的做法，蔚來打算再等一等。

“今天任何一家汽車公司，只要有一些進取心，肯定都會是一家AI公司。但這不代表我們就要那么早入局，我們要先把市場份額盡量提高。即使大家說蔚來已經沒有那么長期主義也沒關系，我認為某種意義上是一種表揚。”

與此同時，圍繞著賣車主業，智駕算力的投入正在不斷拉高。李斌透露，世界模型已經收攏，技術兌現期已到，今年二季度和四季度會進行兩次大的算力訓練，可以看到智駕的躍升。

全球化布局也將成為一個增長重心。螢火蟲將成為出海先鋒車型，穩健進入國外市場。

中國春節前后，螢火蟲將在新加坡開賣，這是蔚來公司的第一款右舵車。今年起，蔚來同步拓展海外經銷商，計劃今年要新進入十幾個國家和地區，尋找長期合作伙伴。

2019年，李斌提出汽車行業會在2025年進入決賽圈。走完蔚來波動起伏的這一年，李斌依然堅持這個看法：

“我們還在牌桌上，雖然不在領先的位置上，但我們跑出了自己的節奏”，李斌相信，隨著決賽圈深入，蔚來的節奏會越來越好。

從低開高走的2025年，到擁有更多想象的2026，蔚來經歷了許多車企沒有體驗過的“過山車”，這也使得蔚來難得的成為了一家極具韌性的公司。李斌說到，“不要焦慮，與其焦慮，不如行動，把自己的事干好，跑馬拉松就是這樣的。”（雷峰網）

陳偉在2021年加入理想，是推動理想智能座艙自研的關鍵人物，讓理想同學成為業內明星產品；2023年底他推動大模型上車，使理想成為行業第一家大語言模型上車的企業。最近的一段時間，陳偉主要負責研發理想AI眼鏡Livis，并完成量產交付，幫助理想成功打入智能眼鏡市場。2025年2月，陳偉從空間AI部門調任至新成立的基座模型部門，主導基座模型自主研發，向系統與計算群組負責人、理想汽車CTO謝炎匯報。這一調整被視為理想加碼AI和智駕投入。陳偉在2025年12月的采訪中對雷峰網《新智駕》表示，“在理想，AI汽車化是我們后續工作的方向。”

李想認為，基座模型是人工智能時代的操作系統與編程語言。在這個基礎上構建的人工智能產品將成為新一代的入口。李想要求基座模型要跳出汽車行業，在未來幾年成為行業前三名。詹錕是理想智駕團隊的老將，2021年在智駕自研體系加速的關鍵階段加入。詹錕親歷并深度參與了理想自動駕駛技術路線從無圖NOA到端到端架構的多次迭代，并在其中擔任關鍵負責人。2025年夏天，詹錕接手VLA研發，與陳偉團隊進行緊密協作。隨著智駕路線經歷由規模向端到端、VLA的切換，理想智駕團隊也持續調整。2025年9月，理想汽車將自動駕駛部門拆分為11個二級部門，全部向郎咸朋匯報。目前，理想的基座模型與智能駕駛團隊正集中攻關訓練閉環體系，一旦順利打通，VLA的整體體驗有望實現關鍵性躍遷。（雷峰網）

魏斌曾任高德地圖產品總監，負責導航與地圖產品規劃。2021年底加入小鵬汽車，主導智能座艙的研發與落地。

加入小鵬汽車以來，魏斌主要負責汽車互聯網中心，涵蓋智能座艙、車載軟件平臺及相關AI能力建設。在其任內，小鵬逐步推動座艙系統從以功能為導向的“應用堆疊”，轉向以算力、操作系統與模型能力為核心的底層架構升級。XPILOT 與座艙系統在底層平臺上的協同，也在這一階段被反復強調。

一位內部人士告訴雷峰網，在過去兩年中，小鵬智能座艙的研發節奏明顯加快，圍繞高算力平臺、統一軟件架構以及持續 OTA 的能力建設，互聯網中心承擔了大量基礎性工作。這一階段的目標，并非單一產品體驗優化，而是為后續AI能力在車端的長期演進打基礎。

從組織層面看，魏斌所負責的互聯網中心，與自動駕駛中心、整車軟件平臺之間存在高度協同關系。隨著小鵬近年來不斷強調“AI 汽車”定位，智能座艙逐漸從傳統意義上的人機交互系統，演變為車端AI能力的重要載體，其戰略權重也隨之提升。

此前，自動駕駛負責人李力耘因身體原因暫離一線，由劉先明接任相關職務。

多位業內人士認為，這既與高強度研發周期下的個人狀態有關，也反映出小鵬正處在新一輪技術與組織重構的關鍵階段。

在2024年以來的多次公開表態中，小鵬汽車反復強調，將進一步聚焦核心技術、提升組織效率，并推動智能駕駛、智能座艙與整車平臺的深度融合。（雷峰網）

速騰聚創無人車事業部總裁徐鈺濱拋出了這樣一個判斷。

在自動駕駛領域，視覺派與激光雷達派的爭論從未停歇。而在Robotaxi行業從早期探索到規模化落地的演進過程中，不論選擇哪一路徑，“如何看得更清、更安全”的感知難題始終貫穿始末。

徐鈺濱看來，現階段的Robotaxi發展，安全永遠是第一位，而作為能夠保障24小時運營的核心感知零部件——激光雷達，仍是Robotaxi不可或缺的配置。

激光雷達的形態不斷變化，從機械旋轉式到半固態，再到如今全固態向數字化不斷迭代，讓激光雷達得以匹配Robotaxi規模化落地的成本與安全性能要求。

徐鈺濱告訴雷峰網，從高成本、難以標準化的后裝模式，到由高效、高性價比、高安全需求驅動的前裝量產，一場跟隨Robotaxi行業沉浮的激光雷達供應變革正在同步上演。

徐鈺濱坦言，相較于上一代產品，具備高穩定性、高安全性與高性價比特性的數字化激光雷達，成為Robotaxi前裝量產的最優選擇。

2018年，徐鈺濱加入速騰之后，負責無人車業務板塊。Robotaxi客戶的demo車很多一開始就是從用美國威力登的64線開始，行業已經用慣了高線數的機械式激光雷達。而早期速騰的業務重心偏向于適配機器人的低線數激光雷達，這導致當時的L4客戶對速騰聚創并不感興趣。

2018至2020年間，是速騰聚創L4業務的破冰期，一開始非常苦。

徐鈺濱回憶，當時團隊頻繁前往硅谷等全球自動駕駛創新腹地，即便只能“站在客戶公司門口進行10分鐘介紹”，也沒放棄一次又一次敲客戶的門。

為了獲得客戶的信任，速騰聚創開啟了“共同研發”的模式，為了幫L4企業解決雷達布置、多傳感器融合等問題，速騰主動駐守客戶現場、跨時區協作，保姆級服務成了家常便飯。

這種服務帶來超越甲乙方的深度綁定，一方面高效破解了產品上車的量產難題，另一方面L4頭部企業在極端運營場景中沉淀的需求與痛點，又快速反哺到速騰的產品迭代。

數字化激光雷達的概念雖已提出多年，但核心芯片能否通過嚴格的車規級認證，是一道坎。2025年10月，速騰聚創宣布其全棧自研的SPAD-SoC芯片與二維可尋址2DVCSEL芯片通過AEC-Q102車規級可靠性認證，速騰最先邁過了這道坎。

在經過11年的行業沉淀與技術積累后，讓速騰聚創在行業風口到來時，通過最新的數字化激光雷達產品精準踩中了前裝量產的市場需求，拿下了滴滴、百度等多家頭部L4級自動駕駛的定點訂單。基于當前的技術領先優勢與量產規劃，徐鈺濱坦言接下來有信心拿下90%以上的Robotaxi激光雷達前裝市場份額。

市場方面，徐鈺濱判斷，2026年將會是Robotaxi大規模商業化落地元年，前裝量產是大趨勢，一定意義上也是數字化激光雷達爆發的元年。

此外，徐鈺濱告訴我們，除了L4級自動駕駛汽車，具身智能行業也是極具潛力的賽道。

在機器人領域，速騰聚創在近期的CES展會上展出的機器人“配送小哥”，在展會現場完成了自主取貨、路徑規劃、精準配送的全流程演示。其中，支撐機器人一氣呵成完成20個復雜步驟的是其搭載的VTLA-3D大模型，該模型為速騰基于機器人手眼協同打造。

該方案整合了“ActiveCamera機器人之眼”與帶力觸覺反饋的靈巧手，通過“快慢雙系統”實現長程任務規劃與精準操作的兼顧，即便在陌生環境中依舊能穩定輸出。

雷峰網獲悉，這套方案未來可廣泛適配物流、工業、服務等多元場景并商業化落地，是速騰2026年會大力推進落地的核心業務之一。

以下是徐鈺濱跟雷峰網的對話實錄，雷峰網進行了不改變原意的整理：

用數字化雷達拿下90%市場份額

雷峰網：隨著2025年Robotaxi商業化進程加速推進，速騰聚創的訂單規模與市場競爭力顯著提升，這一成績有目共睹。速騰聚創究竟做出了哪些關鍵決策？

徐鈺濱：激光雷達行業的發展演進劃分為三個階段，即機械式、固態化及數字化。機械式激光雷達依賴機械旋轉結構，激光發射器、接收器等核心硬件需逐一堆疊裝配，從供應鏈垂直管理、技術原理、產能來看都匹配不了汽車行業的需求，從而需要做技術的切換。

速騰最早走了這一步，在2015年就推出了MEMS固態激光雷達產品，并率先完成100萬臺固態激光雷達的交付任務。

在這個交付量下，我們也是最早知道客戶需要什么，雷達產品要往哪個性能做，在這樣背景下我們做出了數字化雷達。

現在第三階段的數字化激光雷達產品直接把功能做進芯片里，更注重生態、整合等能力，可以實現高線數、低功耗，且可完成整體數字化整合等好處。

這使其對Robotaxi廠商在整車集成、車輛調度、信息回傳云端管理等全流程環節具備先天優勢，同時兼具更高的性價比。這也是我們判斷未來Robotaxi行業將全面采用數字化激光雷達的核心依據之一。

所以在這三個階段中，對速騰來說，第一階段競品占據優勢；

第二階段速騰走得相對快，但大家各有長板，在數字化階段其實速騰是全面領先的。2026年需要大規模的前裝生產，這個時候我們的產品是有明顯優勢的，

所以從短時間來說，我們有領先對手1至2年的優勢，我們已經量產立刻就能交付了，其他競品還在研發，而且我們自己也會繼續不斷迭代，不會原地等。

所以接下來我們對于2026年的預期是非常好的。

雷峰網：從何時起，能夠明確感知到車規級前裝Robotaxi產業開始實質性推進？

徐鈺濱：有兩個非常重要的milestone（里程碑）。

第一個是2022年年底，看到Waymo全無人駕駛技術的落地應用，而且Waymo也獲得在舊金山的全無人運營牌照，我們發現robotaxi的算法是跑通了的，行業核心任務隨之轉向硬件的車規級落地。

其二是我覺得是從去年2024年開始，我們看到互聯網企業、自動駕駛科技公司與車企密集達成前裝合作。例如，小馬智行與豐田、廣汽、北汽建立合作關系，文遠知行推出第一代前裝量產Robotaxi，滴滴與廣汽成立合資公司，百度推出第六代蘿卜快跑車型等，發現他們已經走向產業。

我們當時和所有的客戶都對接過，那個時候我們就知道2025年開始會定義一款前裝量產的robotaxi，而且我們也看到往后五年的市場需求規模會非常大。

雷峰網：那時候是誰先找的誰？

徐鈺濱：說不上誰找誰，其實我們從七八年前一直對接到現在，關系一直比較緊密。2023年我們車規級激光雷達實現量產后，我們會主動跟這些Robotaxi公司推，說我們有一款新產品你們要不要試，然后他們也在找車規級的產品，我覺得是相互成就。

雷峰網：速騰聚創何時開始考慮研發數字化激光雷達？

徐鈺濱：之前的雷達通常采用后裝模式，Robotaxi企業采購車輛后進行改裝再投入運營。如果要大量的規模化生產，更優的模式是Robotaxi企業直接從車企獲取已完成雷達設計與裝配的車輛，出廠后通過軟件刷寫就可以投入使用。我們看到行業規模化量產趨勢的預判，快速調整技術方向以匹配市場需求。

講個有趣的故事。在2022年美國CES展期間，一家海外巨頭找我們要一款全固態Flash雷達。

我們發現當時市場上的Flash雷達多為一維掃描產品，若要實現近距離高精度、大視場角（FOV）、遠距離探測能力與高分辨率的多重特性，需依托二維掃描技術與高性能芯片。

而當時市場上也找不到好的產品，后來我們內部評估說要做出來，自研了SPAD+SoC芯片在內的多項核心架構技術，都是速騰自己搞的，所以我們是率先做出這么一款產品，一出來就引爆了市場。

不說別的行業，機器人行業我們市占率非常高，在以Robotaxi為代表的L4領域，用數字化激光雷達的車企基本都是我們的客戶。

所以其實從2022年，我們就開始做市場需求收集了。

雷峰網：機械式激光雷達未來是否會被完全取代？

徐鈺濱：在L4級Robotaxi、量產車、機器人等規模化應用場景中，機械式大概率會被取代，因為已經不具備競爭優勢了。但在部分特殊場景中可能有價值，例如礦區、軌道等工業場景，以及科研領域。

雷峰網：您認為首個幫速騰聚創在L4領域穩固市場地位的客戶是誰？

徐鈺濱：我們十分感謝國內多家頭部企業的支持，若需明確提及兩家，便是文遠知行與小馬智行。在早期，即便我們的第一代固態激光雷達產品尚未完善，且并非當時行業最優的主雷達選擇，這兩家企業仍選擇與我們合作。

雷峰網：為何他們選擇了當時尚處起步階段的速騰聚創，而非行業內的最優產品？

徐鈺濱：在我們之間還沒有合作的時候，我們對他們非常用心，會想各種辦法支持他們，給他們的項目做測試，可能有些項目有機會用到我們，我們都非常用心爭取。

像和小馬的合作，是從一個機械雷達開始用到速騰，然后變成大規模采購。

過程中，我們在技術服務與商務支持方面均投入最大資源。所以當他們在做一個新的主雷達選型決策時，他們想的永遠不是最好的那家，他們想的是最靠譜的那一家。

速騰秉持長期主義，客戶還在虧損，供應商率先獲取高額利潤，這種商業模式并不具備可持續性。我們認為L4是未來十年的生意而非單純追求短期利潤，我們更希望先幫客戶把規模做起來。

雷峰網：速騰聚創對客戶的支持具體達到何種程度？

徐鈺濱：多數合作項目，我們都會派專項團隊駐場支持。

因為L4級Robotaxi企業在早期導入階段，尤其是從機械式雷達向固態雷達轉型的過程中，對他們來講是一個超級大的變化，例如雷達布置優化、多傳感器融合等技術難題，客戶去切換和用這個雷達的時候是有困難的，其實都會有駐點需求。

駐場會產生額外成本，但我們都是主動靠上去。我和公司管理層都曾直接住在客戶旁邊，有問題隨時拉會溝通。

雷峰網：速騰聚創與滴滴、百度等公司的合作淵源始于何時？

徐鈺濱：我們和滴滴七八年前就認識了，我加入速騰聚創后不久便完成了初步對接。滴滴，百度此前一直采用高線數的激光雷達產品，我們每推出一款新產品，他們均會率先試用，我們則是主動派團隊到北京支持他們。

在2026年Robotaxi會大規模推向市場前夕，市場競爭壓力壓在每個Robotaxi公司身上，大部分客戶選擇將雷達全部切換為速騰最新的數字化雷達，是想用最新的產品為接下來的競爭做好準備。

選擇速騰的，都是對速騰很信任的，在一場大戰之前，找了速騰當戰友。

雷峰網：從基本沒客戶到拿下多個頭部的獨供訂單，這個過程是什么樣的？

徐鈺濱：先說一個結論，相信2026年開始我們會達到90%以上市場份額。其實過程當中有很多故事，我覺得非常苦。我們最早的時候在海外，海外頭部企業此前普遍采用海外供應商的高線數雷達產品。

早期，速騰的機器人業務經營得比較好，就先做了低線數雷達，導致當時的L4企業對速騰這樣一個做低線數激光雷達的廠商是不感興趣的。

2018-2020年，我是連客戶的門都進不去的，他可能在門口給我留個10分鐘。后來我們也做了高線數，好不容易有一些有希望的客戶，然后他們就說中國供應商我們只選一家，當然不是我們，這個過程其實很苦。

今天我們能成功，第一的話肯定是產品，我們是從低線數、從車規級件再到高線數的一個蛻變，通過自研芯片達成了這個路徑。現在我們會按照高線數、低成本，無縫切換數字化的策略來打。

另外一個維度我覺得是和客戶很緊密的對接，和客戶超越供應商的這種互幫互助關系，他們也會給我們的技術迭代提建議。

我們一直很注重客戶的需求。像我們一早知道Waymo把技術跑通時，為什么跑通？這些需求我們要第一時間準確的傳遞到研發一線。

所以，“客戶愿不愿意跟你講？他跟你講，講了你能不能get到？get到之后，能不能說服產研、老板往這個方向走？”都很重要，在內部我們很重視這些能力。

第三，公司的戰略把L4看得很重要，我們想長期主義做好它。我們現在數字先做出來了，也只是賺合理的毛利，我們希望通過把成本做下去，客戶的量能夠上的更快，我們激光雷達的數量也上量，自然而然營收就能起來。

L4和機器人是潛力賽道，激光雷達向全自研迭代

雷峰網：L4級Robotaxi與量產車搭載的激光雷達產品是一樣的嗎？

徐鈺濱：兩類產品本質上是一致的，兩者的核心差異在于，Robotaxi對雷達的數量需求與乘用車不同，全無人駕駛的Robotaxi對智能化水平與安全冗余的要求。

Robotaxi屬于完全無人駕駛車輛，由于需實現24小時不間斷運營、全時段開機，其對產品的標準要求甚至高于普通乘用車，只有滿足車規級標準的雷達產品才能符合需求。

總而言之，二者雷達數量與安裝布局有所區別，但核心產品本身差別不大。

目前，速騰聚創的數字化雷達產品涵蓋E系列及EM系列，包括機器人在內的全行業均呈現向數字化激光雷達轉型的趨勢。因為Soc芯片是我們自研，所以可以把成本做得非常有優勢，性能做得非常好，提供多線數規格，在這樣的背景下，其實各行各業都在轉向數字化激光雷達，這是大前提。

雷峰網：無人配送小車領域近期出現了哪些新變化？

徐鈺濱：我們和新石器、九識、菜鳥、白犀牛都有合作。從市場反饋來看，各家均在提前推進其萬臺、數萬臺甚至十萬臺下線目標的時間節點。

一方面，隨著AI、自動駕駛等技術的飛速發展，他們對技術落地前景更具信心，因此紛紛提前規模化量產的時間規劃。對于菜鳥、京東等物流企業來說，物流運輸需求長期存在，且物流成本是企業的核心剛性支出。

在技術突破的支撐下，他們很需要去把整個物流鏈條想辦法降本。

另一方面，是部分運營型企業將無人配送車推向小B端客戶市場，解決物流需求，例如驛站、區域物流公司等，尤其在農村及偏遠地區已實現初步應用。例如深圳已有牛肉火鍋店采用無人配送車完成食材配送。

同時，無人配送小車上路落地的政策門檻與技術要求低于載人Robotaxi，短期內其產品量產規模及激光雷達需求量超過Robotaxi的可能性極大。

雷峰網：Robotruck（無人重卡）領域的發展現狀如何？

徐鈺濱：海外的Robotruck領域的發展速度更快，核心原因在于美國長期面臨卡車司機短缺問題，且公路貨運行業利潤空間豐厚。

已經有美國企業取得跨州運營的相關牌照，預計2026年，會有更多的Robotruck公司實現規模運營。

而國內Robotruck領域的發展進程相對緩慢，目前主要是供給和需求匹配的問題，但我相信很快也會上量的，特別是L4電動卡車。

雷峰網：速騰聚創在L4級Robotaxi、乘用車、機器人三大業務板塊的重心如何規劃？

徐鈺濱：我們的判斷是，未來10年內，無人車業務是快速增長的一個賽道，未來在內部整個營收比例占比肯定是不少的，內部對這個業務也是高度重視。

機器人領域場景非常復雜，未來可能會出現“百種場景、千家企業”的情況，但發展潛力巨大，我們也是非常重視。

乘用車市場規模龐大，價格競爭激烈。我們的策略是在穩固現有市場份額的基礎上，和其他兩大業務板塊并駕齊驅。

雷峰網：激光雷達未來兩三年的成本走向將如何變化？

徐鈺濱：目前，激光雷達產品已進入千元機時代。我們測算后發現，無論是搭載L3、L2+級輔助駕駛的乘用車，還是L4級Robotaxi，它們的經濟模型都已經能看到盈利希望。

下一步的話，我們也在想怎么通過技術創新、供應鏈全球化管理、自研芯片再給行業做降本，具體的降本的話還是得看我們技術突破到什么程度。

過去，機械式激光雷達的成本主要由硬件配置決定；車規級半固態雷達的降本依賴車企產業鏈的規模效應；而數字化雷達成本則遵循芯片行業的發展邏輯，預計每18個月可實現線數密度翻倍。

這個邏輯類似于照相機從膠片機向數碼相機的升級：產品性能實現質的飛躍，而價格反而能夠進一步下探。

不過，也存在原材料漲價等外部因素可能帶來的成本波動風險。但是有一點可以百分百確認，在相對穩定的價格水平下，未來性能一定會持續提升。

雷峰網：激光雷達的線數是否越高越好？速騰聚創未來的技術突破方向是什么？

徐鈺濱：行業普遍存在“線數越高越好”的認知，但實際上，線數提升會對系統整體提出更高要求，比如算力要求更高，且激光雷達通常采用多臺協同搭載的方式。

現在，雖然我們的雷達產品從技術底層看，是可以實現千線水平的，但通過與L4級Robotaxi企業的深度溝通，我們認為500線的線數水平，已經是能夠滿足行業需求的。

未來，我們的技術發展方向將聚焦三個核心領域：

其一，堅定地推進數字化雷達路線，持續向芯片全棧自研自產的方向努力。

其二，雷達會和camera（視覺相機）越來越像，速騰會嘗試把激光雷達跟camera合在一起，減少不同傳感器之間的標定，提升系統集成效率。

其三，布局機器人領域的“手眼協同”技術，我們認為，僅為機器人配備高性能“眼睛”（感知系統）仍不夠，“手眼協同”的操作能力同樣關鍵，我們正在研發靈巧手與ActiveCamera產品，為需要“手”的具身智能形式，提供能更快商業落地的方案。

L3、L4一定離不開激光雷達

雷峰網：近期與滴滴合作的車型搭載了10臺雷達，這是否屬于目前雷達配置數量最多的情況？

徐鈺濱：從已公開的產品信息來看，10臺雷達的配置確實處于行業領先水平，另有部分未公開產品的雷達搭載數量更多。10臺雷達的配置屬于“武裝到牙齒”。

現在的Robotaxi產品普遍采用雙冗余系統設計，確保主系統失效時，冗余系統能夠及時啟動，保障車的運營安全。和滴滴合作車型的10臺雷達采用“4+6”配置方案：車頂搭載4臺主雷達，車身下部布置6臺補盲雷達，可以實現360度無死角的環境感知覆蓋。

預計2026年，“4+4”與“4+6”將成為Robotaxi雷達配置的主流方案，即車頂布置4臺全向主雷達，搭配4至6臺補盲雷達，實現全場景感知與雙重安全冗余。

雷峰網：Robotaxi的雷達配置是否越多越好？

徐鈺濱：消費者可能會這樣想，但車企的核心訴求是實現環境全覆蓋、兼顧遠近距探測與四周感知，同時配備必要的安全冗余。

從安全角度而言，數量越多肯定更安全，冗余更多，更有保障。但是，雷達數量增加會直接導致成本上升，因此行業也不是單純追求數量堆砌，而是在安全需求與成本控制之間尋求最優平衡。

雷峰網：作為激光雷達供應商，怎么看待特斯拉走的另一條純視覺路線？

徐鈺濱：純視覺路線需要長期的技術積累與巨額的資源投入。特斯拉長期積累的海量規范化駕駛數據，以及在GPU算力方面數百億美元級別的投入，它的數據和投入，行業很難有車企能復制。

從成本來看，特斯拉當初選擇純視覺路線時，激光雷達產品成本高達萬元人民幣級別，現在美國市場對激光雷達的認知仍停留在“昂貴部件”的層面，他們心目中雷達是價值1萬美金的東西。但當他們看到中國市場的激光雷達單價已經降至約200美元，純視覺路線的爭議可能不會出現。

事實上，特斯拉目前也會采用雷達產品完成高精地圖的建圖工作。

因此，從行業發展視角來看，激光雷達仍扮演著不可或缺的重要角色。目前公認的先進智駕大模型其實都具備多模態兼容能力，可接入激光雷達數據、深度數據、高清地圖等多種信息。接入高精度雷達數據甚至能夠提升模型的數據處理表現。

所以純視覺與激光雷達兩種技術路線并非相互沖突，核心目標均是實現車輛的安全自主移動。不采用雷達的方案，需要通過算法優化彌補感知能力的不足，這可能導致技術落地周期延長。

即使企業的最終目標是實現無雷達的純視覺方案，現階段采用激光雷達反而可能加速這一目標的實現，高精度雷達能夠提供更豐富的環境感知數據，助力算法快速迭代優化。

最后，從行業監管與責任界定的角度來看，L3、L4級自動駕駛的核心瓶頸并非技術標準，而是責任標準。

當完全無人駕駛技術落地后，運營安全責任將完全由車企承擔。為保障運營安全與品牌存續，車企必須確保自動駕駛系統的可靠性，實現絕對安全。

因為一旦發生安全事故，企業將面臨難以承受的后果，甚至可能導致企業退出市場。

其次，當前純視覺路線尚未證明其在復雜極端環境下的表現優于激光雷達。現階段的純視覺方案能在光線條件良好等相對理想的環境下實現穩定運行，而激光雷達能夠支持24小時不間斷運營，適應各類復雜環境。

同時，隨著安全問題日益受到重視，國內監管政策不斷收緊，相關強制性標準已明確對光線干擾、隧道進出、雨天反射等場景的測試要求，逐步規范傳感器的安裝標準與性能指標。

從運營安全與成本核算的角度分析，純視覺路線通過取消雷達降低了硬件成本，但如果這一選擇導致后續運營風險提升、隱性成本增加，未來是否會重新搭載雷達，仍是一個值得探討的問題。

Robotaxi的核心考驗并非在特定環境下的運行能力，而是能否實現24小時不間斷穩定運營，以及在突發危險場景下的應急處置能力。

激光雷達作為關鍵的風險規避器件，不僅能夠保障駕乘人員的生命安全，更能為企業規避運營風險，這是我們認為L3及L4級自動駕駛無法脫離激光雷達的核心原因。

雷峰網：從Robotaxi激光雷達頭部供應商的視角，如何評價2025年Robotaxi行業的發展？對未來有何預判？

徐鈺濱：我覺得2025年是真正上規模的一年，頭部企業的運營車輛規模已突破千臺級別。

真正的爆發元年是2026年，預計全年市場規模將實現3至5倍的增長。從我們了解到的各家車企規劃來看，2026年行業運營車輛規模有望突破萬臺。2026年至2027年將持續處于大規模量產交付的爆發期。

雷峰網：判斷2026年為Robotaxi爆發年的核心依據是什么？

徐鈺濱：主要三個維度：其一，2025年行業呈現出Robotaxi企業與車企深度綁定的趨勢，整車是按前裝量產去進行去設計。從后裝到前裝，這個轉變可以看到的一個信息是：從產品角度來說，L4這個事情正在做成。

其二，行業在實際落地應用方面取得多項突破性進展。海外市場中，美國Waymo已打通舊金山至SanJose（圣何塞）的高速公路運營路線，目前在舊金山機場已可呼叫Waymo車輛前往硅谷，以前是不可能的。

國內市場方面，北京、上海、廣州、深圳、武漢、重慶等多個城市已開始發放測試牌照乃至運營牌照。2025年，技術成熟，國家的政策也已經到位了，所以2025年是一個啟動年，然后2026年是個爆發年。

其三，從速騰聚創自身的訂單數據也能印證這一趨勢：2025年公司訂單規模實現顯著增長。

蘇焱電子成立于2022年11月，創始人均來自國際知名Tier 1。蘇焱電子CEO童百靈表示，公司團隊堅持研發先行，已通過創新的厚膜加熱技術，自主研發的稀土厚膜型高壓液體加熱器，打破了國外專利壟斷，當前客戶包括長安、一汽，東風等乘用車車企，及北汽福田，深向等商用車知名車企，目前公司手中有11個不同新客戶的產品正處于開發及測試中。

厚膜加熱技術被大量應用于新能源汽車行業，在金屬基材表面涂覆導電厚膜層，通過通電直接發熱，再將熱量傳遞給液體冷卻回路。對比通過陶瓷元件發熱的PTC技術，這種方式傳熱效率高、體積小、響應快，并且可以配合閉環控制實現精準溫控。

距離上一輪融資僅僅五個月，在這段時期內，蘇焱電子近期接連獲得長安、嵐圖累計十余款新車型的定點項目。

童百靈表示，目前幾乎每一家主流主機廠，都已經在其產品體系中布局了至少一個采用膜技術的項目，厚膜加熱正逐步演變為主流技術路徑之一。

他解釋，可以從技術、成本兩大層面理解：

技術方面，隨著整車技術不斷向前演進，在新的技術要求下，其優化空間已經非常有限，熱效率相對較低，同時在整車能耗、續航表現、控制復雜度等方面，逐漸難以滿足新的產品需求。

相比之下，厚膜加熱技術在控制層面更加簡單，系統響應更直接，尤其是在當前 800V 高壓平臺逐漸成為主流的背景下，厚膜加熱器的絕緣等級可以達到4000V，而傳統 PTC 在高電壓條件下本身就存在較大壓力，當電壓上升到 800V 甚至更高時，安全冗余和穩定性都會面臨挑戰。

成本方面，PTC技術產品的價格已經被壓縮到較低水平，行業競爭非常激烈，幾乎沒有太多進一步下降的空間。對于加熱功率為5KW的加熱器，實用進口品牌的漿料原料的厚膜加熱器與傳統 PTC方案在材料成本層面已經基本持平，功率越高，厚膜加熱器的材料成本越具有競爭優勢，隨著國產漿料的開發及應用成熟，及厚膜加熱器的大規導入應用，厚膜加熱技術路線的產品仍有一定價格下降空間。

此外，被問及熱泵滲透率提升是否會擠壓厚膜加熱器的市場空間，童百靈表示，厚膜加熱技術與熱泵系統是互補而非競爭關系。熱泵通過壓縮機循環制冷劑實現高效制熱，在常溫環境下能效比表現優異，但當環境溫度降至-10°C以下時，熱泵效率會急劇下降，此時仍需加熱器提供輔助熱源。厚膜加熱器響應快、功率密度高，恰好填補了這一場景需求。

據悉，加熱器與壓縮機、熱泵的多合一集成正在成為行業發展趨勢，這意味著厚膜加熱器不僅不會被替代，反而將作為核心部件深度嵌入熱管理系統。

此外，厚膜加熱技術的應用場景也在向汽車之外延伸。

在儲能領域，電池熱管理同樣需要高效加熱方案；在低空經濟領域，eVTOL等電動飛行器對輕量化、高功率密度的加熱器有剛性需求。在機器人領域，隨著人形機器人逐步走向戶外及復雜環境作業，其電池和關節驅動系統的熱管理也將成為剛需。這些新興市場正在為厚膜加熱技術打開更廣闊的增長空間。

厚膜加熱技術市場規模廣闊，但目前行業玩家幾乎只有蘇焱電子、美國Tier 1博格華納，相比后者市場重心偏向于國際主機廠，蘇焱電子的業務重心更聚焦于國內主機廠。更重要的是，其厚膜技術不受德國埃貝赫PTC專利的限制，具備出口海外市場優勢。

由于蘇焱電子提前布局、正向開發厚膜加熱技術，其已積累系統性厚膜加熱技術。童百靈介紹，在厚膜加熱技術方面，后來者想要繞開核心技術實現規模化落地，難度已經非常高。

針對蘇焱此次融資，博源資本梁嘯雨表示，新能源汽車的崛起，使熱管理系統成為三電系統之后最重要的組成部分。在需求端有高壓平臺、多合一閉環集成控制、降本訴求等多重要素驅動，厚膜技術替代傳統PTC的趨勢確定性高，且相關技術已通過市場驗證。掌握厚膜加熱器領域核心技術、建立起專利壁壘、獲得主機廠認可的標的值得投資。蘇焱電子創始團隊擁有豐富的汽車產業鏈經驗，獨創專利路徑，聚焦于頭部優質客戶，獲得多主機廠訂點，未來可期。

2026年，蘇焱電子的關鍵詞是“交付”，為此其正在擴大工程技術團隊。與此同時，團隊也將投入大量精力在內部建設上，包括人員培訓、流程規范以及工程體系的完善，保證團隊能力與項目節奏匹配。

隨著主機廠進入規模化導入階段，2026年將成為厚膜加熱技術市場真正打開的關鍵一年。雷峰網雷峰網雷峰網

《中國智能駕駛行業趨勢白皮書（2025）》認為，能夠穿越周期的幸存者，并非最早出發的，也非口號最響亮的，而是無一例外地在技術理想與商業現實間找到了那條狹窄的平衡帶，它們普遍具備五大特征。

曾經，智能駕駛的故事由資本狂熱書寫，L4的技術夢想吸引無數玩家涌入賽道。但當行業從浪漫期行至商業化攻堅期，活下去成為所有參與者面對的最大難題。

2025年，累計交付超20萬套城區NOA輔助駕駛系統的元戎啟行，以一份逼近40%的月度市場份額成績單，揭示出行業現階段真正的生存法則：數據是未來燃料，裝車量即話語權。

從高舉高打的技術公司，到深度綁定長城、吉利等主流車企的規模化供應商，元戎啟行的蛻變之路，是智能駕駛行業從技術競賽轉向數據競爭、從實驗室 Demo 走向規模化交付的一個縮影。

根據《中國智能駕駛行業趨勢白皮書（2025）》，并以元戎啟行為例，外界能夠看到當下行業競爭的本質：如何在技術、數據、商業與生態之間找到平衡，成為穿越周期的最終幸存者。

PART 1  活下去，需要多少車？

2019年后，智能駕駛行業的共識逐漸被重塑。資本不再為遙遠的L4故事買單，投資人只問兩個問題：你拿到了多少量產訂單？你的收入從哪里來？

《中國智能駕駛行業趨勢白皮書（2025）》揭示，行業已從技術驗證的浪漫期，硬著陸進入規模化與商業化并重的攻堅期。技術是基石，但裝車量才是關鍵。沒有車，就沒有數據；沒有數據，算法便是困在實驗室的盆景，無法在真實世界的風雨中生長。

對于元戎啟行這類從L4賽道轉型的公司而言，活下去的路徑變得異常清晰：服務足夠多的車，越快越好。

這個“足夠多”的閾值正在被市場迅速推高。白皮書指出，城區NOA（城市導航輔助駕駛）的前裝滲透率預計在2025年底突破10%，進入規模化拐點。這片從高端車型快速下沉至10萬至20萬元主流價位的市場，已成為決定行業排位的核心戰場。

截至2025年，元戎啟行城市NOA系統累計超20萬輛的交付量，其中，僅2025年10月單月，元戎啟行在第三方城區NOA供應商市場中的份額就逼近40%。這背后，是元戎啟行戰略性的“車海戰術”：深度綁定長城、吉利等主流品牌的暢銷車型。

在新的競爭中，規模化數據積累比短期品牌溢價更具長期戰略價值。裝車量帶來的，遠不止是當下的收入。更多車輛上路，產生更多、更豐富的場景數據；這些數據喂養和迭代算法，提升系統體驗；更好的體驗又能助力獲取更多訂單。

對于元戎啟行而言，將技術路線與商業路徑進行高強度協同，堅持“純視覺”和“無圖化”路線，本質上是為了適配主流市場對性能與成本的嚴苛要求，從而實現方案的大規模上車。

此外，通往真正無人駕駛的道路無法僅靠封閉測試完成，必須通過大規模量產車輛在真實道路上積累的數據洪流來驅動。這份行業共識，也讓每一份輔助駕駛系統的量產訂單都變成了通往未來的門票。

PART 2  數據決定智駕的未來

《中國智能駕駛行業趨勢白皮書（2025）》明確指出，智能駕駛行業已進入“AI大模型驅動階段”，技術范式發生了根本性變革。

這場變革的核心驅動力，并非僅僅是更精巧的模型架構，而是喂養這些模型的海量、高質量數據。無法構建這一能力（數據閉環）的公司，將迅速落后。數據閉環的效率，已超越算法模型本身，成為更核心的競爭力。

通往真正無人駕駛的道路，被行業共識驗證為必須穿越數據洪流。而獲取這洪流的路徑，在2025年的中國市場主要裂變為兩條清晰且競爭激烈的賽道。

第一條路：前裝量產車的“群眾路線”。這是以元戎啟行、Momenta為代表的公司選擇與車企合作獲得海量合規數據。將L2+級輔助駕駛系統搭載于長城、吉利等品牌的走量車型上，收集覆蓋全國數百城、數以億計公里的長尾場景。

第二條路：特定場景運營的“精英主義”。以Robotaxi（自動駕駛出租車）為代表，小馬智行、文遠知行等公司在深圳、北京等政策先行區劃定區域，進行高精度、全維度的示范運營。這種模式能在相對受控的環境下，收集深度結構化數據，專注于打磨極端場景下的處理能力，為最終的無安全員運營做準備。

兩條路徑并非涇渭分明，而是共同指向同一個目標：構建一個高效、低成本、自動化的數據閉環系統。這個系統需要完成從真實場景數據采集、自動化標注、仿真測試、模型訓練到OTA部署的完整循環。白皮書強調，其速度與成本，直接決定了算法迭代的節奏和商業化的步伐。

對于元戎啟行而言，押注前裝量產路線，意味著其技術選擇必須徹底服務于數據獲取的效率，“純視覺”與“無圖化”技術路線，一方面是為了降低單車硬件成本以適配主流車型，另一方面也源于一個深刻認知：依賴昂貴的高精地圖會限制數據收集的廣度與鮮度。只有擺脫對預制地圖的依賴，系統才能在最廣闊、最真實的場景中學習進化。

PART 3  裝車量等于話語權

《中國智能駕駛行業趨勢白皮書（2025）》顯示，城區NOA的競爭已演化為第三方供應商與車企自研體系之間，在技術、量產、成本與數據閉環能力上的全方位較量。

在這場較量中，以“華元魔”（華為、元戎啟行、Momenta）為代表的頭部玩家，憑借從技術研發到大規模量產交付的完整閉環，形成了三足鼎立格局。而打破均勢、定義自身地位的核心籌碼，正是裝車量。

話語權，首先體現在與客戶的談判桌上。

當一家智能駕駛供應商的解決方案已搭載于超過數十萬輛主流品牌汽車上，并獲得市場驗證時，它所帶來的便不再只是一套技術方案，而是經過規模化檢驗的可靠性、用戶接受度以及寶貴的數據反哺能力。

元戎啟行選擇與長城、吉利等銷量龐大的主流品牌深度綁定，其邏輯正在于此。報告分析認為，這種“走量優先”的策略，比短期服務于高端品牌的溢價更具長期戰略價值。

因為車企在選擇合作伙伴時，不再僅僅評估技術參數，更會權衡其方案能否快速、穩定地鋪開到自己的主力車型上，從而在市場競爭中搶占先機。裝車量，成為了供應商技術實力與商業能力的雙重信用背書。

更深層的話語權，關乎商業模式的生死轉型。

白皮書強調，行業已跨越技術驗證，進入從1到N的規模化交付階段，而可持續的盈利模式仍是普遍挑戰。共識在于必須從“一次性硬件銷售”轉向“軟件+服務”訂閱制。

然而，訂閱模式的前提是規模。沒有足夠龐大的用戶基盤，就無從攤薄高昂的研發與芯片成本，更無法形成可持續的軟件迭代收入和用戶付費習慣。

只有當裝車量達到一定閾值，供應商才有底氣與車企共同設計“硬件預埋、軟件激活”的銷售策略，或推動按服務收費的分成模式，從而真正掌握價值鏈中更具持續性和高利潤的環節。

對于元戎啟行這類第三方供應商而言，裝車量直接帶來了穩定的量產訂單收入，這能幫助他們穿越資本寒冬。同時，基于海量裝車量所構建的數據閉環和算法迭代能力，又使其能夠不斷升級產品，形成“更多車→更好用→更多訂單”的增長飛輪，從而向資本市場和合作伙伴展示出清晰的、可預期的未來盈利能力。

PART 4  從賣硬件到賣服務

2026年，特斯拉宣布取消自動駕駛FSD套件的一次性買斷選項，僅提供訂閱選項。這雖然是一家公司的商業策略調整，卻也給全行業提了一個醒——依賴“一次性硬件銷售”也許并非長久之計。

《中國智能駕駛行業趨勢白皮書（2025）》提出，可持續的盈利模式仍是普遍挑戰，行業共識在于必須從“一次性硬件銷售”轉向“軟件+服務”訂閱，并探索未來基于自動駕駛的出行服務運營。

“賣硬件”的陷阱在于，它永遠在追逐成本與售價之間脆弱的平衡。白皮書提及，“100萬臺車才能攤薄7納米芯片上億美金的流片成本”。這意味著，如果僅靠一次性出售硬件，供應商要么陷入無利可圖的消耗戰，要么因定價過高被車企拒之門外。

“賣服務”的訂閱模式，試圖描繪一個不同的未來。它的邏輯是：供應商以前期合理的硬件價格（甚至微利）確保方案大規模上車，之后通過持續提供的軟件算法升級、功能激活等訂閱服務，獲得長期、可持續的收入。

只不過，這個美好藍圖有一個極其堅硬的前提：必須要有足夠龐大的裝車量作為底座。

首先，是成本的攤薄。海量的訂單能將芯片、研發等天文數字般的固定成本，分攤到每一輛車上，使前期硬件定價具備市場競爭力。

其次，是數據的積累與迭代飛輪。訂閱制服務的核心價值在于持續優化體驗，而優化的燃料是數據。白皮書將“數據閉環的效率”視為比算法模型更核心的競爭力。只有當這個閉環基于足夠大的數據池高速運轉，軟件更新才能帶來用戶可感知的顯著提升，訂閱服務才有持續收費的理由。

最后，是用戶習慣與商業生態的培育。當幾十萬用戶每天都在使用某個系統，持續的OTA升級教育了市場：智能駕駛并非一錘子買賣的硬件功能，而是一種需要持續運營、可以不斷進化的服務。

元戎啟行等頭部供應商的規模化交付，正是在為整個行業跑通訂閱服務進行壓力測試。

PART 5 幸存者五大特征

2022年后，智能駕駛行業的融資窗口驟然收緊。曾動輒估值數十億美元的明星初創公司，有的黯然退場，有的被并購吸收，行業從百花齊放的拓荒期，進入殘酷的淘汰賽。

《中國智能駕駛行業趨勢白皮書（2025）》認為，能夠穿越周期的幸存者，并非最早出發的，也非口號最響亮的，而是無一例外地在技術理想與商業現實間找到了那條狹窄的平衡帶，它們普遍具備五大特征。

特征一，是擁有可閉環的數據流與迭代能力。

“數據閉環的效率已成為比算法模型本身更核心的競爭力。”白皮書斷言。這意味著，公司的價值不再取決于其算法論文的優劣，而在于能否構建一個從真實世界采集數據，到自動化處理、訓練模型、再部署上車的“飛輪”，并讓這個飛輪以最低成本和最快速度轉動。

元戎啟行選擇了兩條腿走路中的一條：通過前裝量產車獲取數據洪流，其與長城、吉利等主流品牌的綁定，目標明確——讓系統在最常見、最復雜的中國城市道路場景中持續學習。正如白皮書所指出，無法構建這種能力的公司，其算法將淪為無源之水，迅速落后。

特征二，是技術路線與商業路徑協同。

智能駕駛公司的技術選擇必須為其商業模式服務，并能在市場中驗證。這是一條務實的鐵律。早期不少公司執著于炫技式的多傳感器融合和高精地圖依賴，導致方案成本高昂，無法落地。

元戎啟行押注純視覺、無圖化路線。這并非純粹的技術偏好，而是與其“為車企提供低成本、可量產解決方案”的供應商定位高度協同。這條路線顯著降低了單車硬件成本和對基礎設施的依賴，使其方案能夠快速適配10萬至20萬元的主流價位車型，從而贏得了走量的訂單。

特征三，是具備健康的現金流或明確的盈利路徑。

單純依賴融資輸血的模式已被徹底摒棄。2022年后的資本寒冬讓行業清醒，幸存者必須證明自己能賺錢，或至少能看到清晰的賺錢路徑。

報告指出，只有足夠裝車量，才能攤薄高昂的芯片與研發成本，并積累起支撐付費訂閱的用戶基數。對于元戎啟行來說，穩定的現金流來自前裝量產訂單。每交付一套系統，都帶來直接收入。更重要的是，規模化裝車量為其探索“軟件+服務”的訂閱制盈利模式鋪平了道路。

特征四，是在產業生態中找到不可替代的生態位。

在華為、特斯拉等巨頭環伺的戰場，幸存者避免了正面硬剛，而是找到了屬于自己的生態位。白皮書指出，這種生態位可能是在價值鏈的特定環節建立深度優勢。

作為一家獨立的第三方全棧解決方案供應商，元戎啟行既不像華為那樣提供從芯片到云端的全棧捆綁，也不像車企自研團隊那樣封閉。它專注于算法與軟件系統的迭代，并以開放姿態與主流車企合作。

這種定位，使元戎啟行成為那些希望掌握產品定義主導權，同時又需要頂尖智能駕駛技術外援的車企的“善意伙伴”，其與多家主流品牌形成的深度綁定，正是這一生態位價值的體現。

特征五，是具備產品規模化交付能力。

這是將一切藍圖變為現實的最后，也是最關鍵的一環。從Demo演示到實驗室原型，再到穩定交付給成千上萬用戶的質量一致的產品，其間隔著巨大的工程化鴻溝。

元戎啟行在2025年實現單月城區NOA搭載量躋身行業第一，證明了其不僅有能力研發，更有能力進行大規模、高質量、按時交付的工程化管理。

作者 | 鄭浩鈞

編輯 | 吳   彤

汽車智能駕駛的競爭，已經決出了階段性的勝負。

中國智能駕駛供應商的格局，正快速從群雄并起走向 “一超多強”。華為憑借智選車與HI模式的雙重布局，在技術方案、搭載量和車企合作上確立了“一超”地位。輕舟智航、地平線、Momenta等公司，則憑借各自優勢構成了“多強”陣營，躋身到自動駕駛第一梯隊。

格局集中的背后，是市場的加速普及與門檻的急劇提高。2025年前三季度，中國L2級乘用車新車滲透率已達64%。當功能成為標配，自研成本高企，弱勢供應商正被快速出清。

在這個新格局中，輕舟智航（QCraft）選擇了一條不同的路：做“普及者”。它通過將高階功能塞進低算力芯片，把智駕門檻拉低到8萬元級別（上至40萬元級別），并即將讓城市NOA進入10萬元區間。

如今，這家有Waymo背景的公司，讓L4與L2業務的數據和技術相互反哺，也邁出重要一步。在今年1月23日舉辦的QCraft DAY上，輕舟發布了 “VLA+世界模型” 架構，目標很直接：讓系統不僅能“看懂”世界，還要能“預測”未來幾秒的變化。

智能駕駛的“上半場”普及戰接近尾聲，以“一超多強”為標志的“下半場”技術戰，已經開始了。

PART 1

輕舟的擴張公式：

單芯NOA量產 + 工程標準化 + 全球化適配

輕舟智航正在成為智能駕駛市場的關鍵變量。

截至 2026 年 1 月，其 “輕舟乘風” 輔助駕駛系統累計搭載量已突破 100 萬臺。這個數字的背后是加速的節奏——從 0 到 50萬臺用了3年（2021年初），但從 50 萬到 100萬臺僅用了8個月。2026年將正向更大量產規模快速攀升。

目前搭載該系統的已上市車型有 23 款，覆蓋理想、奇瑞等近 10 家主機廠。按照計劃，2026 年輕舟還將新增超過 50 款量產車型，且絕大部分支持城市 NOA。

規模快速擴張的關鍵，在于輕舟在 2025 年 4 月做了一次關鍵判斷：他們宣布，單顆地平線征程 6M 芯片（算力 128TOPS）即可實現城市 NOA。這在當時幾乎沒人相信，包括不少合作伙伴。

“行業內大部分人持懷疑態度。” 輕舟智航聯合創始人、董事長兼 CEO 于騫對雷峰網說。但 2026 年 1 月 21 日，基于該方案的城市 NOA 在理想 L 系列智能煥新版上通過 OTA 推送上車，輕舟成為行業里第一個將其量產的公司。內部測評顯示，該方案與一些采用單顆甚至雙顆英偉達 Orin-X 芯片的方案體驗接近。

“首先，意識到‘單芯就能實現城市NOA’的可能性本身就不易，當初就像馬斯克提出不用激光雷達一樣備受質疑。”于騫說，“但我們是第一個將其發現并量產的中國公司。這沒有捷徑，靠的是實打實的創新。”

技術統一與工程標準化，是輕舟能快速覆蓋多價位、多車型的另外兩個原因。

基于同一套技術架構，輕舟完成了在高通、英偉達、地平線三大主流芯片平臺上的城市 NOA 適配。在工程交付上，輕舟也做了大量平臺化工作，將可變與不可變的部分拆解，大幅壓縮了不同車型的適配周期。

于騫表示，輕舟的方案已具備很強的泛化能力：無論是7顆或11顆攝像頭，是否搭載激光雷達，車型大小如何，都無需大幅調整即可適配。“很多同行曾因傳感器布局的微小變動，就要重新采集數據和訓練模型，但我們依靠底層工具與模型解決了這個問題。”

CTO李棟補充道，輕舟自首次量產起便推動交付標準化，將固定流程平臺化，并壓縮可變部分的開發周期。這使團隊規模未大幅增長，卻能支持車型從1款擴至23款。

適配多芯片平臺、交付高度標準化，也讓輕舟具備了規模出海的基礎。

早在兩年多前，他們就開始籌備海外業務，包括在德國設立歐洲總部、參加慕尼黑車展等。目前，輕舟已在歐洲、新加坡等地拓展 L2 與 L4 業務。

于騫把海外市場策略分成了兩條線。L2 業務圍繞主流汽車市場展開，如歐洲、中東。“我相信市場機會雖然會晚到，但一定會到來。人們對優質 NOA 的需求是一致的，就是安全、舒適、便捷。”L4 業務則更關注人力成本高的地區，比如歐洲等發達地區。“那里勞動力短缺，商業閉環可能更快。”

他強調，出海不是簡單復制國內模式，而是與當地伙伴深度合作，適應本地法規與需求。“我們希望結合合作伙伴的優勢，互相分享經驗，共同拓展市場。”

PART 2

一套技術

驅動量產L2與前沿L4規模落地

除推動城市NOA普及外，輕舟智航在L4無人物流領域也正加快布局。

2025年11月，輕舟與奇瑞商用車達成深度合作，正式進入物流賽道。目前雙方合作的無人物流車已在金華、蕪湖、寧波等多個城市投入運營。

作為一家以“將無人駕駛帶進現實”為使命的公司，輕舟從未放棄L4業務。于騫透露，2021年底公司決定進入量產輔助駕駛領域前，曾認真討論過究竟該專注量產車還是無人物流。

最終輕舟判斷，無人物流要實現大規模商業化，同樣需要經歷“量產”過程——只有通過規模制造才能顯著降低傳感器、算力等成本。因此公司選擇先進入量產輔助駕駛領域，為L4業務鋪路。

如今輕舟的無人物流車完全采用量產思路設計，車頂不再有旋轉式機械雷達。“我們未來的Robotaxi方案也會為量產而生，不會頂著夸張的激光雷達，外觀會和普通量產車一樣。”于騫說。

關于L2與L4的關系，輕舟從創業初期就認為二者底層技術架構本質相同。兩者共享AI模型底座，差異主要在產品邏輯層面。

“L2和L4只有產品功能范圍的差異，但技術底層是高度一致的。”于騫解釋說，“產品邏輯上，L4需要傳感器冗余、計算冗余、軟件兜底策略甚至遠程輔助；L2則需考慮成本，明確ODD范圍。但底層都需要提升駕駛能力，追求安全、舒適、便捷。技術演進的方向都是數據驅動——從早期深度學習到BEV、VLA，再到未來技術，L2和L4都走在這條路上。”

他同時強調，輕舟不會為了市場規模去做中低階L2功能，例如前裝一體機方案。“這不符合我們‘將無人駕駛帶進現實’的使命。我們不做沒有體驗的產品，不做用戶從買車到報廢基本不用的‘配置表勾選項’。我們要做有真實體驗、常用常新、越用越好的產品，做底層技術與無人駕駛完全兼容的產品。”

除技術架構外，數據的兼容性也是L4與L2業務能相互促進的關鍵。

李棟透露，公司從創立起就注重數據前后兼容。“做L2時我們用了大量L4數據，因為此前有Robotaxi業務；現在做無人物流等L4產品，也可以復用L2數據，甚至直接使用L2模型。”

這種兼容性源于提前規劃——規模量產的L4產品的傳感器布置、選型會與L2高度一致，數據標注規范也前后統一。

此外，輕舟還通過仿真世界模型生成極端場景數據，如暴雨暴雪、側翻車輛等，以提升模型應對長尾情況的能力。

PART 3

技術如何向“通才”進化？

輕舟給出解法

值得注意的是，在這次發布會上，輕舟正式推出了“VLA+世界模型”統一架構。

該架構以量產驗證過的端到端模型為基礎，構建統一的世界表征框架，并引入大語言模型形成VLA模型，用于處理行車環境中的文本、復雜場景與語音指令。同時，借助世界預測模型，系統可推演未來3～5秒周圍物體的變化，從而規劃出更合理的行駛軌跡。

引入VLA后，于騫認為輕舟的智駕模型實現了從“知其然”到“知其所以然”的跨越。模型不僅能解釋操作背后的邏輯，還具備舉一反三的能力，在泛化性、可解釋性上更強，也更貼近人類理解物理世界的方式。

“VLA的核心作用，是把語言模型的方法引入自動駕駛。”李棟說，“就像文盲開車會有困難——他看不懂路牌。司機也需要理解社會文化，有時還得推理該怎么做。”引入VLA后，系統可結合環境文本與常識進行判斷。

同時，世界模型的加入，則讓系統能通過更通用的特征——如視覺分割、OCC（占用網絡）甚至部分RGB信息，來理解場景，而不只是依賴目標框的位置監督。“模型對世界演進有了推理能力。”李棟表示。

于騫非常看好世界模型的發展前景，認為它是物理世界通用AI演進的關鍵。在真實世界中，AI系統無法像AlphaGo那樣完全在虛擬環境中迭代，必須通過實車測試驗證，這嚴重制約了演進速度。

“如果世界模型能完全反映物理世界，我們就能在仿真環境里大幅提升自動駕駛能力。”但他也指出，在虛擬環境中實現完全真實的物理仿真極具挑戰，“這不是簡單生成一段視頻，而是要理解背后的物理規律與邏輯。這可能比自動駕駛本身還難。”

總的來看，無論是率先實現單顆征程6M實現城市NOA，還是以同一技術底座支撐L2與L4業務，或是引入“VLA+世界模型”，如今的輕舟智航，始終試圖從技術而非資源層面實現超越——因為資源，幾乎是所有創業公司的短板。

這也是為什么，當被問及“如何在不具備華為那樣大規模資源投入能力的情況下保持模型競爭力”時，于騫會這樣做解釋：

“如果只看資源，那這個世界就太無趣了。那樣就不會有OpenAI，它成立時資源遠少于谷歌；也不會有DeepSeek，它的資源也比大廠少得多。創新從來不只是資源的比拼。”

如今這個AI時代，創新再次從邊緣地帶崛起。就像當年的微軟、蘋果從車庫出發，今天的OpenAI、DeepSeek同樣始于有限的資源。它們的成功證明了一個事實：創新的核心不是擁有多少，而是創造什么。

當然，輕舟智航也走在這條路上。（雷峰網）

雷峰網《新智駕》獨家獲悉，北京現代內部已將2026年定為加強本土化研發的“元年”，計劃加大在中國市場的研發投入，并提升本土團隊在產品定義與技術路線上的主導權，重點圍繞新能源和智能化方向，推動更契合中國用戶需求的產品落地。

具體來看，2025年現代汽車集團聯合北汽集團共同向北京現代注資80億元，以支持其轉型需要。同時，北京現代已在煙臺、上海組建完成以中國工程師為主體、規模超1300人的本地化研發團隊，重點布局新能源、智能駕駛和智能座艙三大技術方向。

在產品規劃方面，《新智駕》解到，在2026年，北京現代已規劃了4款新產品，其中包括兩款全新電動汽車。

與此同時，據多位產業鏈人士透露，北京現代將與Momenta達成合作，引入高階輔助駕駛能力。按照計劃，2026年上市的新車將實現高速NOA輔助駕駛，2027年上市的新車則進一步落地城市NOA輔助駕駛。

2025年11月，李鳳剛代表韓方出任北京現代總經理，這是北京現代歷史上首任韓方中國籍總經理。這一變化被視為現代汽車集團對中國市場的高度重視，以及對本土化人才的信任與重用。

今年1月初，現代汽車集團會長鄭義宣到訪中國，他在一場論壇活動上表示，品牌將以謙遜的態度增加在中國市場的生產和銷售。

接著在1月13日，現代汽車CEO何塞?穆諾茲到訪北京。

何塞表示，接下來現代汽車會在技術和人才層面進一步加大對北京現代的支持力度，一方面把集團在電動化、智能化領域的核心技術資源更多向中國傾斜，另一方面也會派出經驗更豐富的技術專家團隊，直接參與到北京現代的研發和落地過程中。

同時，現代汽車還將深化與北汽集團的協作，通過提升決策效率、建立股東高層的常態化溝通機制，并簡化重大項目的審批流程，加快推進關鍵項目落地。

此外，現代汽車還計劃將旗下高端品牌引入中國市場，依托北京現代現有的渠道和服務體系實現本土化運營。

2025年，現代汽車集團全球銷量達727萬輛，繼續位居全球前三。其中，北京現代全年銷量約21萬輛，同比增長14.8%，這是其自2017年以來首次實現年度正增長。回溯歷史，2016 年北京現代銷量曾達到114萬輛的峰值，并一度運營 5 家整車工廠。

據一位內部員工向雷峰網透露，2026年北京現代的核心經營目標仍以“企穩”為主：一方面穩固燃油車的市場份額，另一方面加快智能電動汽車的投放節奏，并持續擴大出口業務。2025年，北京現代出口銷量約6萬輛。

智能駕駛研發門檻的提高，使得一些弱勢第三方智駕供應商陷入發展困局，智駕供應商市場份額逐漸向頭部集中，呈現出“雙強主導”格局。

近日，《2025城市NOA汽車輔助駕駛研究報告》（以下簡稱“報告”）在中國汽車工業協會汽車行業信息發布會上正式發布。報告顯示，2025年1-11月，在城市NOA第三方供應商市場中，Momenta和華為HI模式的市場份額顯著領先，合計占第三方供應商比例約八成。其中，Momenta城市NOA搭載量41.44萬輛，占第三方供應商比例約61.06%。

在Momenta領先的市場地位背后，是其技術探索腳步一直走在行業前沿，而更深層次的原因是Momenta在創業初期就認識到物理世界對智能駕駛的重要性，因此沒有埋頭只做技術，而是選擇了研發與交付并重的發展路線。

PART 1

算法、數據閉環帶動規模化量產

2025年，城市NOA功能在中國汽車市場進一步普及。報告顯示，2025年1—11月，我國搭載城市NOA功能的乘用車累計銷量達312.9萬輛，占乘用車上險量的15.1%，較2024年全年提升5.6個百分點。

其中，Momenta城市NOA搭載量41.44萬輛，占第三方供應商比例約61.06%，保持行業領先，覆蓋國內主流乘用車企業，且全球排名前10大車企中，有8家與Momenta開展合作；華為HI模式搭載量約13.41萬輛，占第三方供應商比例約19.76%。

根據中汽協數據分析預估，2025年11月華為乾崑智駕（鴻蒙智行+HI模式）的搭載量已達到10萬輛，Momenta搭載量約9萬輛。從第三方城市NOA供應商市場份額、搭載規模上看，華為與Momenta“雙強格局”穩固。

據雷峰網《新智駕》了解，方案、數據的通用性是Momenta能與如此多車企的不同車型合作的原因。目前，搭載Momenta城市NOA功能的L2車型與L4方案均使用統一的軟件算法架構、傳感器方案，采集到的數據可以在不同車型上通用以及用于針對性地訓練和優化算法模型。

可以說，Momenta已經構建起了“算法、數據閉環、規模化量產”的體系化閉環。

在數據驅動的模式下，智能駕駛功能的發展速度很大程度取決于數據量。如今，Momenta城市NOA的年搭載量已經突破40萬輛，已經接近甚至超越許多自研城市NOA的車企，更是在第三方城市NOA供應商市場中一騎絕塵，先發優勢已愈發明顯。

PART 2

強化學習帶動模型進化

在智能駕駛這個智力密集型行業，除了數據積累的先發優勢，Momenta市場表現領先的另一大原因是其在技術上的領先。

目前，Momenta已推出Momenta R6強化學習大模型（以下簡稱“R6模型”），這是國內首個在端到端基礎上真正實現量產落地的強化學習大模型。區別于模仿學習，Al的駕駛能力是接近人，而基于強化學習的Momenta R6強化學習大模型，可以在模擬的環境里去探索新的駕駛行為，系統從自己的成功和失敗中吸取經驗，自我快速的成長，可以讓駕駛在安全、安心的能力上，有機會超過人甚至大幅度超過人。

Momenta R6強化學習大模型在技術上的領先也轉化為了體驗領先，在安全性上，通過對不安全軌跡給予負反饋，提升了模型對鬼探頭等危險場景的應對能力；在舒適性上，在十字路口無保護左轉等多目標博弈場景中，模型能做到既考慮對向來車，又考慮斑馬線上的行人、兩輪車；在通行效率上，Momenta通過獎勵機制激勵模型的正確行為，懲罰錯誤行為，提升了通行效率，例如在擁堵路段智能選擇車道、精準下匝道等。

回顧Momenta的智能駕駛發展歷史，可以發現其一直走在技術前沿。2020年起，Momenta就堅定推進端到端算法架構——用數據驅動算法逐漸取代規則算法，并將分散的小模型逐漸融合為統一大模型。

2022年，Momenta首款量產車型的智駕方案仍基于規則規劃與多個專用模型（如紅綠燈識別、動態物體檢測等）。不過，改變很快發生。Momenta在2023年上半年，應用了基于Transformer的預測模型；2023年下半年實現感知與規劃的兩段式端到端，并推出基于Transformer的規劃算法。作為對比，當時特斯拉的FSD仍為V11版本，采用的是基于規則的規劃算法。

2024年，Momenta進一步將感知與規劃融合為一段式端到端模型，實現從傳感器原始信號到規劃軌跡的端到端輸出。一段式端到端方案的優勢首先在于系統反應更快，能提升對通用障礙物的識別能力；其次，由于感知與規劃模塊的融合，在一段式端到端方案中，原始數據的損失更少，系統可以規劃出更適合的行車軌跡，提升在復雜場景中的擬人能力。

不過，由于一段式端到端方案依賴模仿學習，其成長上限受制于人類司機數據，且難以完全抑制模型對一些錯誤行為的學習，Momenta于2025年在模型中引入強化學習機制，推出Momenta R6強化學習大模型。在云端仿真世界的訓練中，Momenta通過強化學習中的獎勵與懲罰，就能不斷抑制模型的風險行為，并提升安全性、舒適性與通行效率。

PART 3

 結語 

如今，AI行業正處于極速變化的發展階段，但數字世界AI與物理世界AI仿佛走向了相反的發展道路。前者以大語言模型為代表，谷歌、xAI、阿里、月之暗面等巨頭與創業公司，仍在孜孜不倦地推出新產品、新模型。后者以智能駕駛為代表，已經從百花齊放開始逐漸走向頭部集中。

兩種AI的差異背后，固然有行業發展階段、參與者投入決心、資金實力的不同，但回到第一性原理，這種差異更多取決于兩種世界的性質——數字世界天生靈活、容錯率高，用戶愿意嘗試不同的產品；物理世界則顯得笨重，汽車生產出來后很難拆回零件的狀態，大部分用戶購車后三到五年才會選擇換車。這就讓主機廠、用戶在選擇智駕方案時慎之又慎，更愿意選擇有過成功經驗的公司，比如Momenta。

而Momenta之所以能取得如今的地位，也與其深諳物理世界的特性有關——智能駕駛是要在汽車上用起來的。在創業初期，當許多競爭對手只是埋頭研發，不愿埋下身子做好更臟更累的交付時，Momenta選擇了研發與交付并重，不僅與主機廠們密切溝通，高管們也頻繁試駕各地的實驗車輛。

現在，Momenta在第三方城市NOA市場中取得了超60%的市占率，馬太效應已經越來越強，接下來他們最大的對手應該是自己——如何提升自身的組織效率，將更多的訂單完美交付。

VAU源自蔚來價值觀里的“Vision”與“Action”，是蔚來特色的目標和過程管理工具，每年初，李斌會對上一年度VAU成果進行復盤，并和公司各業務負責人同步未來一整年的VAU目標。

值得注意的是，李斌在會上著重提及，蔚來將在2026年加大人工智能領域的投入，并希望全員體系化深度運用AI，以提升產品競爭力和公司經營效率。

“蔚來的業務縱深與廣度給人工智能的探索帶來巨大挑戰，同時蘊含機遇，這對公司的體系能力提出了更高要求。因此，推動AI體系能力建設是公司年度VAU中的優先事項。”李斌表示到。

雷峰網獲悉，1月5日，蔚來通過內部郵件宣布，成立人工智能技術委員會（AGI Committee），首批核心成員由15個一級部門的近30名AI技術專家組成。該機構將有三個工作重點：

感知洞察行業AI技術發展態勢，以服務公司AI戰略目標規劃；

繪制迭代公司內全域AI技術能力版圖，以推動AI能力協同建設與跨域復用；

建立運營面向全公司的AI技術和人才社區，以持續提升AI技術氛圍和加速AI人才發展。

此次內部會議上，李斌闡述了AI投入的兩個方向：

一是加強智能駕駛全棧研發，計劃通過年內三個大版本更新，重回行業第一梯隊；二是 AI 全業務鏈落地，構建公司級的 AI 能力體系。李斌強調，生產、制造、供應鏈、銷售、乃至于財務、人力資源，全公司各個業務單元都要運用AI提效。“如果AI能夠幫助每個環節提效3%，整個公司提效遠不止3%。”

在此前百萬臺下線后，李斌曾對外表示過2026年的整體目標：2026年目標實現40-50%的穩健增長，換算成數字，蔚來要在新的一年賣出45.64萬輛至48.9萬輛車。（關于蔚來在2026年的完整規劃，具體內容可查看《邁入百萬俱樂部后，蔚來只想好好賣車》，或添加作者微信：ByArsT交流）

以下為李斌講話實錄，內容經摘編：

穩健增長、降本提效

先回顧一下2025年，市場競爭非常激烈，在上半年我們遇到了比較大的挑戰，但下半年在兩款大車的帶動下，我們還是拿到了不錯的銷量，樂道L90拿下了年度純電大三排SUV的銷冠，蔚來全新ES8上市100天交付4萬臺，這都不錯，另外firefly螢火蟲是個驚喜，確實比我們年初的預計賣得要多，超出我們的預期。新車型的用戶滿意度也達到了我們設定的目標。

CBU的機制整體推進得不錯，接下來就是完善整個目標評估激勵體系；成本端Cost Mining、百萬倍思維也在落實。全員經營從表面功夫開始逐漸變成實際的行動。

（2025年）Q4盈利的話，財報還沒最后出來，但是可以算算賬，Q4我們多交了4萬臺全新ES8，每臺的毛利還是不錯的，大家算算賬就知道，盈利是有機會的。我們從Q1虧損，到Q4有望盈利，完成了逆勢增長，進入公司發展第三階段，這是十分不容易的，也是我們長本事的過程。

一個公司如果不能持續經營，那所有的東西都是水中月，鏡中花，都是不能持續的。我們到了這個時間點，到了這個體量，必須交上這么一個答卷。過去一個季度大家很辛苦，大部分同事都還是認識到這件事情的重要性，做出了非常多的付出，謝謝我們所有的同事。

這是去年的基本情況，總的來說大家都很不容易，非常感謝大家。

我們希望在第三個發展周期，接下來3-5年，能夠實現每年40%-50%的穩健增長。二代產品周期我們基本實現了每年30%左右的增長，現在我們有三個品牌，后續還有很多有競爭力的產品上市；我們的品牌知名度，特別是樂道、螢火蟲的知名度越來越高；我們的銷服體系、網絡覆蓋能力我相信會越來越強；渠道更加下沉，覆蓋國家也越來越多。所以我們有信心能實現保持40%-50%增長目標。

第二是整車毛利率要穩步提升，我們在去年三季度財報溝通會上說，四季度整車毛利率要做到17%-18%，目前看是有機會的，我們現在的產品毛利率不錯。

同時，非車業務的毛利率去年也不錯，包括NIO Life、車商城，以及我們對外的一些技術合作，這都是很實在的收入提升。所以不光是整車毛利率，非車業務的毛利率也要穩步提升。今年我們非車業務收入估計全年下來有機會突破100億，這里面潛藏的機會非常大。

第三，銷售管理費用率要控制。一方面要把固定的費用投入控制在合理范圍內；另外一方面，變動的成本費用我們要算清楚ROI。所以就是銷量、毛利率和費用控制，這就是今年的一個重點。

加大AI投入，提升產品競爭力和研發運營效率

第二個V，是保持技術與產品領先，全面提升研發運營效率。去年推行CBU，有的同事擔心一個問題：我們是不是對長期的投入不夠？兩三年甚至更長期的技術積累會不會出問題？

我覺得這個擔心是合理的。從這個角度，我們既要控制成本，同時要保持技術與產品的領先，就要想辦法提高效率。

去年我有一個體會，資源有限的時候，我們就會更專注，因為必須去思考如何在有限資源里有更大產出，錢該花在什么地方，哪些事情是真正值得做的，哪些事情是ROI、優先級沒那么高的。排優先級是一個非常重要的能力，是我們要終身去磨練的，有的時候資源越多、越分散，反而會稀釋自身的競爭力。

因為人天生有不安全感，資源多的時候，就會想我是不是錯失機會了？是不是沒給將來做好準備？部門也會想，我做的事少了，是不是就不重要了？

但從長期競爭力角度看，事實并非如此，不是錢投入越多，產出就真的越高，也不證明我們有本事。所以今年我們要通過提效去提升我們的競爭力，去長本事。花小錢，辦大事。

具體怎么實現？首先還是保證我們今年三款新車順利、高質量交付，尤其是蔚來ES9這款旗艦產品，這方面我們還有很多工作要做。另外就是在研車型，明后年上市的車型，要按照每一個節點高質量交付。

第二是智能輔助駕駛。我們的智能輔助駕駛確實選了一條比較難的路，我們自研智駕芯片、自研操作系統、世界模型，捏合在一起其實是很不容易的，我們地基挖得非常深。

今年我們要在算力和研發效率上加大投入，公司資源那么緊的情況下，我專門給智駕部門特批了一筆算力預算，同時我們也要努力提效，爭取用更少的錢實現比別人更好的效果。

所以大家不要被帶歪了節奏，我們在主動安全、群體智能等方面還是取得了很多成績，我們新版本輔助駕駛的測試反饋也非常不錯。今年我們會在智駕算力方面專門加大投入，爭取今年通過三個大的版本發布，回到行業領先的位置。

第三是AI全業務鏈落地，構建公司級的AI能力體系。不光智能輔助駕駛這種垂直領域，從研發到生產、制造、供應鏈、財務、人事等等各個部門各個環節，都要用AI提效。這是一個系統工程，接下來由我們的AGI committee（人工智能技術委員會）牽頭，在公司各個業務鏈，推動AI落地。

大家不要懼怕AI，一定要擁抱改變，不要覺得AI會把自己工作搶了，要主動把AI用好，當AI的主人。我認為AI native或者AI friendly的公司、組織，效率是更高的。我們不改變意識，別人改變了，我們效率就沒別人高，就掉隊了。AI如果在每個環節能幫助提效3%，整個公司提效遠不止3%。

持續深化體系能力建設和全員經營組織變革，日拱一卒，久久為功

建立體系能力是不容易的，你可以借鑒、學習，但最后還是要內化成自己的東西，找到適合自己的模式。我認為沒有一個行業比智能電動汽車行業更復雜，我們要認真去梳理我們的體系能力，我們到底在哪些地方能夠比別人創造更多的用戶價值，比別人更高效？

一個公司有沒有競爭力，最重要的就是這兩個問題，你給你的用戶創造了什么價值？你的效率比別人高多少？回答清楚這兩件事情，你這個公司就能往前走。

2026年我們一定會遇到很多挑戰，但我認為最大的挑戰不是市場，不是產品，不是銷售，是我們的心態。心態是一個很微妙的東西，去年我們憋著勁要盈利，大家上下一心，有困難，克服困難。現在緩了一口氣，這個心態可能就有點變化。

我們在中國市場份額還不到2%，還有至少5倍成長空間。希望大家記住，我們雖然有了一點規模，但仍然是一家創業公司。結硬寨，打呆仗，日拱一卒，久久為功，這就是我們應該有的心態。

本文作者長期關注智能硬件及終端和各大車企動態，對終端渠道、業內動態感興趣的行業人士，歡迎添加作者微信（ByArsT）交流。

在近日的全球新品發布會上，小鵬汽車更是發布四款新車，價格覆蓋18萬-30萬元，有意追擊更高銷量。銷量增長來自產品結構的調整。小鵬開始從“單點突破”轉向“多車型協同”，將純電與增程納入同一套平臺體系。在小鵬汽車看來，當純電續航已長期穩定在 600–800 公里區間，繼續堆電池帶來的邊際價值正在下降，真正拉開體驗差距的，是能耗控制、使用效率以及背后的智能系統。

近日，小鵬汽車與中外媒體的對話中，小鵬汽車董事長、CEO何小鵬春風滿面，他把2025年概括為“穩進破局”。在他的敘述里，小鵬汽車的關鍵詞正從“活下來”變成“跑得更遠”。

小鵬對全球化的理解發生了變化。談到汽車出口，何小鵬更多強調本地研發制造、左右舵同步開發，而非過去常提的渠道拓展、認證合規與價格競爭。

“我們正進入一個真正全球化發展的階段。”何小鵬透露，2026年，小鵬汽車不僅與大眾合作的首款車型將第二季度在中國量產，還將開拓美洲市場，新建海外工廠。

2026年，是小鵬汽車發展史上的一個分水嶺，告別了“行穩致遠”的穩健運營策略，成為小鵬汽車物理AI落地關鍵三年的元年。何小鵬表示，無論海內外市場，小鵬汽車都將圍繞 AI 范式轉型、基礎設施建設等方向推進。

自動駕駛依舊被視為小鵬汽車產品的核心競爭點。小鵬汽車計劃，利用同一套 VLA，分別應用于量產車自動駕駛以及Robotaxi。目前，小鵬汽車已在歐洲進行道路測試，今年或將在歐洲推出成熟的自動駕駛軟件。

在這一邏輯下，何小鵬也在重新調整海外市場銷量目標。去年，小鵬海外銷量占比約為 10%，長期來看海外市場的增速有機會快于國內，希望在更長周期內，讓海外的銷量規模、合作深度與能力輸出，與中國市場形成 1:1 甚至更高的比例。

當然，小鵬汽車的全球化布局遠不止于汽車。2026年，小鵬汽車的Robotaxi、飛行汽車、人形機器人也將逐步量產落地。

從賣出更多車，到把能力復制到不同市場，小鵬汽車的全球化，正進入一場考驗判斷力與資源投入的耐力賽。

以下是新智駕等媒體與小鵬汽車董事長CEO何小鵬、小鵬汽車P/G系列產品負責人Nick、小鵬汽車自動駕駛產品高級總監袁婷婷的對話，內容經編輯整理，有刪改：

Q：對今年的預期怎樣看？海外市場銷量規模增長預期？

何小鵬：2025年是小鵬“行穩致遠”的第三年，今年的關鍵詞是“穩進破局”。2026—2028年將是物理 AI 的關鍵三年，其中 2026 年是重要起點。

今年，小鵬在體系內出現了明顯的“涌現”。多款“一車雙能”新車型陸續推出；在自動駕駛領域，隨著 VLA 于今年完成量產發布與升級，全新一代全自動駕駛將正式到來。相較過去的審慎表達，我們已在研發與測試中看到了具有顛覆性的變化。

全球化方面，2025 年小鵬已進入 60 個國家和地區，并將持續擴展版圖，進一步強化本地研發與本地制造，推動更多車型覆蓋左舵與右舵市場。今年下半年，自動駕駛能力將走向全球，同時推進 Robotaxi、機器人與飛行汽車等方向。

2026 年將成為小鵬產品與技術全面走向全球的起點。未來三年，核心任務是持續夯實基礎能力，無論在國內還是海外，圍繞 AI 范式轉型、基礎設施建設等方向穩步推進。

2025 年年度計劃進展非常好，小鵬仍處于高速增長階段，且海外市場增速有望快于國內。展望未來三到十年，小鵬希望在海外的銷量、合作與賦能規模，與中國市場形成 1:1 甚至更高的比例。總體來看，小鵬正邁入真正的全球化發展階段，從打基礎開始，由少量產品走向全球，逐步過渡到多產品的全球化布局。

Q：前幾天小鵬總作為科技企業代表，參加了李強總理廣東調研行的匯報，能否分享當時匯報內容和具體細節？

何小鵬：我只能講跟小鵬相關的事情。這次總理到廣東調研，起碼我看到的重點還是機器人，其次也包括低空經濟和新能源等領域。比較特別的是，我作為機器人公司代表之一，向李強總理進行了匯報。

總理首先還是對我們的汽車行業發展非常關注，同時也對機器人何時能夠走進千家萬戶，在節奏、路徑和邏輯層面，與我們進行了交流探討。我向他介紹了，小鵬可能是中國、甚至全球最接近“擬人化”的機器人。他還專門觀察了我們的 Iron 機器人，包括最近“剪腿”之后在皮膚、肌肉和質感等等。

Q：您在美國測試了數千里的FSD，也提到了VLA2.0的表現非常好，最近大衛·莫斯(David Moss)在美國開了FSD超過10000公里，沒有任何接管，您是如何看待特斯拉的FSD，以及小鵬在VLA2.0和FSD的對比？

何小鵬：我也關注到了這個案例，很高興有人完成了上萬公里的挑戰。事實上，在我剛進入汽車行業創業時，就已經有人提出過從硅谷到紐約的自動駕駛目標，如今雖然比最初設想晚了一些，但終究實現了。

我始終相信，在 AI 新范式下，全自動駕駛的到來會明顯加速。過去在規則驅動時代，我并不認為短期內能真正做好自動駕駛，更不用說 L5；但現在，無論是在 AGI、Coding AGI 還是自動駕駛領域，L4 的到來正在提速，L5 也已隱約可見。當然，前提始終是把事情做對，并確保安全。

發布會上我們也分享了一個實際案例，一位用戶駕駛小鵬 X9 增程車型完成了 1000 公里零接管行程，全程未休息、未充電、未加油，也未中途停靠。

我們希望將這樣的體驗真正落地，未來在中國、美國、歐洲以及更多地區復現。我相信，世界正在被更好的科技和更好的產品持續改變。

Q：為什么您認為L3會成為自動駕駛被跳過的一代？您認為未來三年，車企在自動駕駛領域的競爭焦點會從功能比拼轉向哪些維度？什么原因讓您成為了最經常去美國測試的車企CEO？

何小鵬：我認為很多車企 CEO 都在實際使用友商的產品，只是很少公開分享，我只是把體驗說出來了而已。

過去幾年，我一直覺得 L4 非常遙遠，因為難度極高；但同時我也始終認為 L3 很難真正落地。一方面，L3 的責任邊界難以界定；另一方面，它更像是一種技術階段，而非具備清晰工程化路徑的產品形態。

從現實進展看，無論在中國還是美國，L4 的推進速度都在明顯加快。同時，2025 年下半年聯合國交通法規對 L2、L3 的推進節奏也在提速，尤其是 L2 的全面落地。這說明技術演進并不總是線性的，當線性增長放緩后，往往會在某個節點出現拐點，實現集中爆發。

我非常期待中國能在 2026、2027 年更早進入全自動駕駛階段，包括無人駕駛和 Robotaxi 相關政策的落地。在這場變革中，中國在政策環境、硬件基礎和軟件能力等方面具備明顯優勢，這是一次重要的歷史機遇。

Q：小鵬如何克服政策以及需求上的疲軟？

何小鵬：我一直認為，最壞的時候往往也是最好的時候。比如 2024 年，市場對中國一級投資整體偏悲觀，但到 2024 年底、2025 年初，一級市場明顯回暖，A 股和港股都有不少公司成功上市。

從更長期看，中國汽車市場的變化其實非常自然。過去十年，行業始終在政策、周期和用戶心理的共同作用下演進。對小鵬來說，當下反而是一個很好的階段：我們能夠把 VLA 做出來，把企業的Infra做好，同時推進全球化布局。在相對安靜的周期里專注把事情做好，本身就非常好。

Q：您提到其他OEM可能也會自研芯片，接下來小鵬汽車的自研芯片在未來五年應當如何保持成功？

何小鵬：關于芯片，我最初認為端側會是少數企業自研、大多數使用通用芯片的格局。但隨著我們真正把端側芯片落地，我逐漸意識到，芯片公司本質上也是軟件公司。做好軟件，不僅是操作系統，還包括芯片上的軟件協同。

從更長遠看，我認為未來全球最優秀的 AI 公司，很可能都會選擇定制或自研芯片。這不僅是成本問題，而是能力問題：通過定制芯片，可以用同一代技術實現下一代性能躍遷。盡管今天這還不是普遍共識，但我堅信，在下一個十年，定制私有化芯片的價值會被更多企業和用戶真正認識到。

Q：小鵬在AI上的進展跟其他公司的優勢？您也提到了目前從汽車公司轉向為AI科技公司，計劃怎樣將AI科技商業化？

何小鵬：過去十年，中國新能源車企在硬件、軟件和全球化方面都取得了顯著進展；而近一年多，最大的變量是 AI 的出現。AI 源自軟件，卻在思考方式、研發路徑和使用邏輯上都發生了根本變化。小鵬在過去兩三年的 AI 轉型中也經歷了不少挑戰。無論是特斯拉還是小鵬，都只是中美在物理 AI 路徑上的不同探索者。

有些方向小鵬看得更早，但未必做得最好。比如在機器人領域，我們七年前就開始布局，但當時沒有大模型背景，因此選擇了四足路線；隨著大模型能力提升，人形機器人才真正變得可行。

在同一愿景下，各家走出了不同技術路線，并逐漸形成各自優勢。我始終認為特斯拉是一家非常優秀的公司，行業需要相互學習、共同成長，最終目標都是做出更好的產品。

在 Robotaxi 上，我們的判斷與特斯拉并不完全一致。我們認為 Robotaxi 仍可能保留方向盤和剎車，但會持續提升安全性與可用性，并具備可監管能力。今年小鵬也將推出 Robo 版本。

同時，我們用同一套 VLA，分別實現 Ultra（L4 軟件能力）和 Robotaxi（軟硬件一體能力）。考慮到中美道路環境差異，我也期待今年能在歐洲推出成熟的自動駕駛軟件，并在不同區域持續優化能力。我對小鵬自動駕駛在歐洲的競爭力非常有信心，未來一定會成為領先者之一。

Q：您覺得過去這一年難不難，累不累？您作為車企的1號位，能不能談一下2026年汽車市場的情況？

何小鵬：我幾年前就不建議輕易造車，因為車企每一年都很難。2025 年的變化超出很多人預期，行業里充滿了不確定性和偶然性。

我們對 2025 年底和 2026 年的判斷相對更早、更清晰。小鵬沒有庫存，也不依賴批售模式，這讓我們在去年四季度和今年承壓更大的環境下，反而處在相對有利的位置。我認為當前的壓力只是階段性的。新能源車市場會在調整后逐步恢復，正如我一直強調的，最壞的時候往往也是最好的時候。

在這個周期里，我們專注把基礎打牢：持續打磨 VLA，推進全球化，夯實企業底層能力。今年，我們希望實現全自動駕駛能力的躍升，讓“一車雙能”覆蓋更多車型，推出更多產品、進入更多國家，并在機器人領域實現量產和領先。這是一個充滿機會的年份，只要保持定力、把事情做好，目標就能實現。

Q：有一個觀點認為，車企做L4和Robotaxi不會比小馬智行、文遠知行等自動駕駛企業更好，您是否持相反的觀點？您覺得小鵬在Robotaxi賽道優勢是什么？

何小鵬：這兩者其實難以直接比較：對方是純軟件路線，而我們是軟硬件一體化，并疊加了 AI 維度，本身就不在同一比較框架內。

小鵬的 Robotaxi 一旦在中國啟動，就會面向全球推進，并開放 SDK。我們的目標是把 Robotaxi 的開放能力帶到更多國家，讓有興趣的創業者基于同一套系統開展業務，不挑道路、不挑規則，車輛成本可控，也無需額外適配開發。

從全場景出行看，核心挑戰在于對復雜、突發情況的快速響應與穩定決策，比如臨時目的地變化、極端天氣或道路異常。這些問題，本質上都可以通過長期積累的真實世界數據來解決。

因此，我認為這是兩種范式的競爭，就像從互聯網到移動互聯網、再到 AI 的躍遷一樣：它會淘汰一部分舊機會，同時創造新的空間和角色，這正是物理 AI 改變世界的過程。

希望大家在今年 3 月首個版本發布后，真正去多場景、多車型體驗它的能力。我們已經從 L2 邏輯躍遷到 L4 邏輯：過去一年可能提升 50%–60%，而今年的目標是一年提升 10 倍，明年再提升 10 倍。這是兩種完全不同的技術范式和認知方式。

Q：小鵬發布的新車很多具備Ultra能力，能不能在春節期間讓大家用上Ultra的能力？

何小鵬：我們原計劃在春節前發布，但最終將時間調整到 3 月，是因為可以把更多關鍵新功能更好地整合進這一版本。

從技術本質上看，當前端到端方案為了保證下限，疊加了大量規則，更像是一個“縫合系統”。每增加一條規則，雖然能兜底，但也會限制系統的上限。因此我們的選擇是先盡可能打開上限，讓系統在更多場景和區域具備更強能力，再通過強化方式逐步補齊下限。

基于這一思路，3 月版本帶來的將是能力層級上的顯著躍遷，而非小幅優化。我希望用戶能明顯感受到駕駛體驗的提升。春節臨近，先把春節過好，3 月之后新版本會很快到來。

Q：小鵬是否已經有在拉丁美洲的時間表計劃？特別是墨西哥和巴西市場。

何小鵬：我們希望今年能在拉丁美洲建立更多團隊，甚至在當地進行制造。

Q：2026款小鵬G7是全球續航最長1704km，超級增程在智能駕駛輔助和續航上有哪些核心的突破？

Nick：這是一款基于小鵬高度泛化技術體系開發的車型，本質上與純電車型完全一致。針對充電條件受限、對續航更敏感的用戶，額外加入增程器用于輔助發電，但整體體驗仍然是純電。

該車型從硬件到軟件全面基于 AI 大模型平臺化體系開發，復用公司統一的硬件、軟件和續航技術。其 430km 的增程純電續航在同級市場中具備較強競爭力。

在三電系統上，增程與純電采用相同方案，均為 800V、5C 架構，可使用自有充電樁。整體而言，這款車保持了純電車型的核心體驗，僅通過增程方案滿足不同區域和用戶的差異化需求。

Q：小鵬兩個月前發了第一款增程車，X9增程市場表現怎么樣？市場的反饋如何幫助你們決策未來發布包括P7+、G7還有未來車型的增程款？

何小鵬：X9 增程版以及 P7+、G7 的規劃，都是兩年多前確定的。造車本身就是一項需要長期規劃的工作。今年我們將推出多款增程車型，新發布的兩款只是其中一部分，后續包括飛行汽車在內，也會采用增程方案。

X9 超級增程上市后表現超出預期，目前仍有大量訂單待交付。我認為，增程技術在中國乃至全球都具備長期的想象空間。

至于為何選擇增程而非混動，核心在于體驗差異。混動車在響應時延上更接近燃油車，而增程和純電在時延、靈敏度、安全性和整體體驗上更接近“用電邏輯”。就像冰箱和電視必須用電一樣，增程更符合高體驗智能產品的底層需求。因此，在小鵬“一車雙能”的體系中，增程將長期存在并持續發展。

Q：人形機器人今年會做量產，有沒有已經有談或者定下來的訂單，大概是什么樣的行業或者公司？

何小鵬：我們做的機器人與目前行業里的機器人本質不同。現在主流機器人大致分為兩類：一類以軟件規則和強化學習為主，重點解決運動控制，尤其是下肢動作，因此常見的是格斗、翻滾等展示型能力；另一類是真正由 AI 驅動，通過訓練與推理形成能力。這兩條路線完全不同，前者更像 2015 年早期純電車，能力有限、智能不足；后者更接近 2026—2027 年的 Robotaxi，目標是初級通用智能。

小鵬正在調試量產版機器人，很快會看到第一臺。我們的機器人不是靠規則編程，而是希望做到車規級、擬人化，能夠用語言溝通、通過語言學習任務，比如教它沖咖啡，而不是寫代碼。規則型機器人在工廠里需要先建圖、設定重量和路徑，一旦環境變化就要重新配置，本質上只能在固定場景做重復、不可泛化的工作。這類機器人會有市場，但難以通用，更難進入家庭。

我們希望做的是泛化能力足夠強的機器人，不一定追求極端能力，比如翻跟頭或搬重物，而是能像“智人”一樣，走向商業、工業和家庭，并且形態與能力是統一的。

最近在 CES 和硅谷交流中，很多人對我們的機器人感到好奇。我們并不是在做展示型或概念型產品，而是在走一條不同于規則機器人的路徑。規則機器人像自動駕駛的上一代，容易做、效果直觀，但難以真正泛化、難以形成智能。我認為，這并不是機器人產業真正的未來，而硅谷也已經有一部分公司走在更正確的方向上。

Q：我認為你們是少數轎車銷量高于SUV的國內品牌，接下來會怎么補強SUV？

Nick：SUV在中國市場本身就是比轎車更大的品類。小鵬從 G6、G7 到 G9，多款 SUV 已形成規模優勢。其中，G6 作為全球車型，去年較長時間內在國內和海外均實現月銷過萬，在純電 SUV 市場表現突出。

一方面，SUV 市場變化速度非常快。自去年 7 月以來，到今年年底，車型迭代明顯加速，“冰箱、彩電、大沙發”等配置快速普及，這些也會成為我們后續車型的重要考慮。

另一方面，智能化正在重塑 SUV 市場。無論是 6.0 體系還是 VLA 2.0 的升級，都會讓 SUV 從單純的舒適配置，進化為更像“智能體”的產品。我非常確信，隨著 VLM 上車，SUV 的使用方式會發生根本變化。未來，“冰箱、彩電、大沙發”只是基礎，真正的核心在于把更強的智能化能力疊加進去，這也是我們明確的發展方向。

何小鵬：我補充一下：你低估了鳳英，鳳英是做SUV出身的，2023年當她加入之后，她就開始來策劃小鵬的SUV，所以今年我們會推出四款全新的SUV全球車 。

Q：這兩年小鵬在純電車續航上為什么不卷了？這次有一個Ultra SE款型，是否可以直接并入到Ultra？你們期望增程帶來多少銷量？

Nick：目前行業內純電續航已長期穩定在 600–800 公里區間。小鵬的優勢在于續航“扎實”：用戶選擇小鵬，很大原因是能耗控制出色。以 P7+ 為例，能耗已降至 10.9，相比上一代進一步優化，在電池減少 1 度的情況下仍實現約 615 公里續航，體現的是整體能耗管理能力的提升。同時，能耗不可能無限壓縮，隨著鐵鋰等原材料價格上漲，合理續航已足以滿足用戶需求。

關于 Ultra SE，我們在推出 Ultra 版本后收到了明確反饋：用戶對 Ultra VLA1.0 的智駕能力認可度很高，同時希望有更多以智駕為核心的版本選擇。一部分用戶對智艙配置要求并不高，但對智能駕駛非常看重，因此我們希望通過不同版本更好地滿足這類需求。

何小鵬：你可以認為SE是配了一個司機，Ultra是加了一個管家，這兩部分的能力隨著AI的向前，一定會越來越明顯。增程銷量我們有很高的期望，但具體數字不能分享，我相信特別越大型的車，增程的效果越好。

Q：目前你們和大眾的合作進展有沒有什么可以分享？

何小鵬：我們與大眾的合作進展非常順利，第二季度首款合作車型將在中國量產，同時小鵬的自動駕駛和芯片也將同步量產。

過去幾年，大眾作為小鵬股東，與我們保持高頻、深入的溝通與協作，彼此支持、相互賦能。我們在歐洲市場的發展也受益于大眾的經驗，未來不排除進一步合作，具體成熟后再對外披露。

Q：在歐洲NGP的發布計劃？L2、L2+和L3在歐洲并沒有那么受歡迎，怎么看待這個問題？小鵬在歐洲有沒有考慮和ChatGPT等大模型合作，更好地適配歐洲和美國市場？

袁婷婷：我們對 VLA 進入歐洲充滿信心。VLA2.0 已啟動歐洲路測，技術能夠覆蓋多樣化場景，并為用戶提供更安心的體驗，尤其針對歐洲路況已進行了充分測試。同時，我們持續與當地政府溝通法規事宜，積極應對政策變化。正如此前所提，今年有望在三、四季度將 VLA2.0 落地歐洲；明年，我們也計劃將 VLA2.0 推向歐洲以外的更多全球市場。

何小鵬：VLM的價值可能會稍晚體現，但它將從本質上改變汽車。相比完全自動駕駛解決“司機”的問題，VLM更像是一個更聰明的“管家”。如果依賴云端，不僅涉及隱私，也受制于網絡條件；因此我們需要本地化、弱聯網甚至離線運行、支持多語言的大模型，以適配不同國家和道路環境。這正是VLM要做的事，盡管成本更高。

在模型層面，數字世界可以大量使用開源模型，但物理世界的模型必須自研。汽車、機器人各不相同，無法通用。為此，小鵬在基模、訓練、算力、量化和部署上堅持全自研，并在部分模型上與國內企業合作。我們希望在今年年底，讓進入法國的小鵬車型支持法語的本地化VLM。

Q：目前增程車大概占了中國汽車市場10%的銷量，為什么小鵬沒有選擇插混或者其他混動的技術，而是選擇了增程？純電和增程在中國和歐洲的市場會是什么樣的比例？

Nick：選擇增程，是因為它更簡單直接，駕駛體驗與純電一致，同時在資源利用、效率和用戶使用成本上更優，是當前性價比最高的方案。小鵬在純電領域已積累成熟能力，希望將這些能力自然泛化到增程體系中。

何小鵬：在歐洲，短期內純電仍更受歡迎；但從長期看，2030年以后，“純電+增程”可能比“純電+燃油”更具替代性。增程既能保留純電在充電、智駕和整車智能上的優勢，也不一定長期依賴燃油，未來可能演進為氫轉電等更清潔的形式。不同國家和地區在未來15—30年內，都會經歷一個漸進式的能源過渡，而非一步到位的切換。

Q：您認為2026年和2030年整個行業魔幻在哪里？今年是“十五五”開局之年，如果展望“十五五”的發展，小鵬汽車多元化的業務營收貢獻大概是什么樣的？

何小鵬：上一個十年，智能電動汽車中軟件的占比大約只有 10%，競爭核心仍是產品、品牌、質量和價格。進入 AI 時代，單純的軟件對汽車的改變有限，但 AI 與汽車的結合，將從根本上重塑出行方式和出行體驗。未來十年，軟件在汽車中的價值占比有望從 10% 提升至 50%。從某種意義上看，汽車正在向“物理 AI 機器人”演進，而機器人甚至可能比汽車早 5–10 年完成這一躍遷，這是一次范式級變化。

過去五年，AI 的變化極為劇烈。前三年里，我們一邊探索、一邊懷疑 AI，投入巨大卻一度看不到回報，經歷了痛苦的組織與技術重構，甚至在 VLA1.0 尚未完全交付前就推翻原有路線，付出了高昂成本。直到去年年底，當基礎架構真正夯實后，變化速度開始遠超預期。

此前所有自動駕駛本質上仍是 L2，只是“好一點或差一點”的區別；而一旦真正實現全場景、可放心的能力，汽車將變成一種全新的產品形態，讓人不再想親自駕駛。那時，單一 L2 方案將難以成立，VLA 也會進一步與 VLM 深度融合，實現軟硬件一體化。

硬件公司依賴規模優勢，軟件公司依賴網絡效應，本質是兩種不同范式。未來兩個五年，這兩種范式將深度耦合，帶來截然不同的產業變化。

Q：現在Robotaxi還是受到法律法規限制，在特定城市區域運營或者測試，小鵬汽車怎么實現不受道路限制的目標？

何小鵬：在同一城市內，L4 自動駕駛主要受兩類因素約束：城市政策和技術能力，關鍵在于二者如何協同。

行業通常的路徑是先從郊區做起，再逐步向城市邊緣、中心城區推進。很多 L4 公司雖然覆蓋范圍看似很大，但仍會“選路”——可能 1000 條路只跑 800 條，不進小區、不走支路，從而犧牲了完整性和效率。結果是，用戶可能只能被送到小區外，或者因為繞路導致體驗變差。

我們在硅谷測試時也發現，Waymo 行駛偏慢，核心原因之一就是繞路過多。我們的目標不是舍棄 20%–30% 的道路，而是實現從郊區到中心城區的全場景覆蓋，同時兼顧效率與體驗。真正好的自動駕駛，必須在安全、效率、舒適之間形成耦合，而不是急剎、急加速頻繁出現。過去基于小模型的端到端方案更像“蹺蹺板”，顧此失彼，能力難以持續提升。

因此，中國當前的端到端自動駕駛正在被迫向下一代架構演進：上一代只是基礎，真正的突破必須依賴新一代技術體系。

Q：今年是小鵬的產品大年，小鵬在渠道上會有什么樣的新規劃？今年在供應鏈管理上面有哪些舉措？小鵬P7+增程版跟小鵬P7純電起售價一樣，定價基于什么考量？

何小鵬：今年工作的重點是擴展全球化渠道和供應鏈。目前我們已在海外布局三座工廠，年內還將繼續增加，因此在供應鏈與渠道的全球化管理上投入最大精力。

在中國市場，渠道將從原有的一二三線城市進一步下沉，覆蓋更多西北和北部地區。隨著超級增程車型推出，北方用戶需求明顯提升，推動了這一調整。

定價核心取決于電池規模。以中型 SUV 或 C 級轎車為例，增程純電續航從 100 多公里提升到 400 多公里，成本差約 3 萬元，關鍵在于在 BOM 成本和用戶體驗之間取得平衡。

電池不一味做大，是因為再增大就更接近純電車型；油箱做得相對靈活，是為了給用戶選擇權。430 公里純電續航配合 10–15 升油，已能滿足大多數場景。整體來看，這一定價邏輯本質上對標的是更大電量的純電車型，綜合能力也更合理。

Q：2025年中國的增程市場實際上增幅明顯放緩，您覺得瓶頸是什么？產品如何突破這種瓶頸？

何小鵬：過去十年，汽車價值結構大致是硬件占九成、軟件占一成；未來十年軟件或者AI的價值占比會持續上升，硬件占比相應下降。

如果全自動駕駛真正到來，車的差異會像功能機與智能機一樣：一旦核心用戶（約 10%）率先形成共識，就會帶動更大范圍的潛在用戶轉向。

至于各家怎么做是戰略選擇。小鵬的目標是不做單純賣硬件、賣低價車的公司，而是成為具備顯著差異化的全球科技公司；實現路徑只能在各自的長期推進中逐步完成。雷峰網雷峰網雷峰網